目标读后感 第1篇

做事情设定目标是再*常不过的事情了。可是如果不设定目标做事，那又会怎样呢？

有一个旅行者，无意中来到一片沙漠中的小镇。令人惊讶的是，这里的人们一辈子都未曾走出沙漠。旅行者问了许多人，得到的答案都是：“无论从哪个方向走，都只能走回原处。”旅行者这才发现，这里的人们不认识北斗星，更没有指南针。在茫茫的沙漠中，不认识北斗星，没有指南针，光凭感觉走是走不出大沙漠的。于是，他教会了几位年轻人识别北斗星。几位年轻人果然走出了沙漠。小镇上的人在那里立了一尊旅行者的塑像，下面雕刻了一行字：新生活是从选定方向开始的。

这就是《从设定目标开始》这篇文章的内容。的确，如果一个人做事不设定目标，毫无计划地胡乱做事，就好像在不停地绕圈子，路是走了不少，但只是白费力气，不能前进一步。在生活中，则要找到一个对的方向，定好一个目标，这样一直坚持不懈，脚踏实地，才能一步步通向成功，完成目标，否则生活就是在漫无目的地兜圈子，毫无意义。

对于我们小学生来说，每天设定一个学习计划，安排每天的目标，比如背5个英语单词，读10分钟课外书等等。这样日积月累，天天坚持，你懂得的知识自然比别的同学丰富。

目标读后感 第2篇

xxx是白灵镇上一个工厂的厂长，他刚**的时候，预期特好，而实际情况更为糟糕，工厂累积了大量的，订单延迟客户怨声载道，费用不断的增加，公司总部决定：三个月后如果还是持续亏损状态，直接关闭工厂。

面对这样的困境，厂长xxx陷入沉思，在物理学教授钟纳的引导下，逐渐理清了思路，让工厂在短短三个月内赚钱了。

面对复杂混乱的工厂，工厂的唯一目标不是生产产品，是赚钱。

如何衡量工厂赚钱了没?一是营用费用的减少，库存减少，有效产出增加。

最后找工厂中存在的短板，制约因素导致了很多问题，瓶颈决定了大家整体的进度。

先出瓶颈后，围绕它展开一系列的上下游的调整，不断的改正，最终工厂积压的订单全部完工，获得了客户的满意评价，库存减少视频，在产品的数量正好，不会堆积如山，工厂的利润也增加了，得到事业部的认可，可以持续的开下去。

xxx和钟纳处理问题的方式，跳出了很多人的固定的思维和多年形成的成规陋习的影响。

但是有这样固定思维的人特别多，依照的是多年前的方式，而且对目前来说是不适用，而且他们把这套固定思维当做金科玉律，不愿意改变。

包括这个过程中，如何把自己的想法跟工厂各个部门的负责人去沟通，也是显得尤为重要，钟纳对xxx思维引导的方式，也是常识性的问答，却帮助他找到核心的问题。

我们以后还会遇到各种问题，但是如何培养的是这种找到本质问题的思维方式特别多重要。

钟纳为什么每次没有直接给xxx答案?而是通过一些xxx底似的问答去引导xxx自己去思考。

在书中看到这样一段话，是xxx和妻子的对话，也把我最近存在的困惑揭开了。

xxx：不要给答案绝对有它的道理，当你试图说服某个盲目遵循通行做法的人时，直接把方案讲出来会毫无效果。

事实上只有两种结果，要么他不了解你的意思，要么他理解你的意思。第一种结果不会有什么坏处，他会把你的意见当成耳旁风。第二种情况还可能更糟糕，他们或许了解了你的意思，但是要把你传达的信息看的比批评还要糟糕。

xxx说：我还是不相信单单问问题会更有效。

xxx思考了一下，感觉xxx说的对，每次他单单问问题的时候，别人会理解为他很傲慢，更糟糕的是，认为他只不过是在挑毛病。

看到这段话对我触动特别大，只是目前还没有想到更好的办法，但是好的是，解释了我这周的困惑。

目标读后感 第3篇

这本书刚开始我以为是一本理论书，因为这本书我是无意中看到借回来的，我当初也不大清楚我为什么要借，后来我想了一下，可能我当初需要寻找我自己的目标吧，我好像一直都没有固定的一个目标，我总是随心而欲，每次都是当发生什时候才想到做什么，我甚至不知道我的前路是什么，谁也没法给我答案，所以我只能通过书给我答案。

但让我很意外的是，这本书主要是讲企业管理中的简单而有效的常识管理，这本书让我爱不释手，其中一个原因是这是小说，我比较喜欢看小说，另外一个原因是，它是讲管理方面的，我也不知为什么，我突然上喜欢管方面的书。或许，这给了我一个启示，往管理方面走……

身为物理学家与企业管理大师的xxx特博士，将物理学法则及逻辑推理的思维方法应用于企业管理，独创出可解决企业诸多问题的“制约法”，并以此写下了一系列企管小说，现已风靡全球。

这本书以一家工厂为背景，以xxx底式的问题为引线，伴随着书中的主人公xxx——这位受过专业技术及管理训练的厂长，一起经历坠入困境、从谷底爬起、化解压力、挑战和**被奉为圭臬却十分有害的管理概念的心路历程，找出行动与结果的因果关系，从而获得一种适用各种企业的、明了快捷的、简单到接近常识的解决复杂管理问题的方法。

就是因为有了一个目标，才能使xxx化险为夷，让一切都有方向，虽然危机重重，但他始终不放弃，为了几千名员工，为了自己，找出一条新路来；同时，xxx面临着另外一道难题，因为xxx的太太受不了xxx的不闻不问离家出走，他需要找回他以往的家……

营救工厂，挽会爱妻，是他的目标，正是因为新颖管理的法，挽救了他的事业；他的执着，挽救了他的家。*时我们或许没留意细节，每件事都是从细节出发，xxx与儿子玩的火柴游戏，是与生产流程相关；瓶颈问题就是以为发挥作用最大的问题……

这些或许很多人都不理解，但只要你有略看一下这本书，你就会发现这其中包含的含义了……

目标读后感 第4篇

去年我读过的一本书《目标》，书里所记述的理论和精髓思想至今仍使我印象深刻，对我现阶段有着很大的帮助，阅读之后结合自己读后的感悟，得到了以下三点体会：

书中的主人公xxx前期似乎是在进行“改善行动”——购买机器人，这似乎提升了工作效率，但如果企业的目标是为了多赢利，购买机器人并不能帮助企业多赢利，这样的行动也只能定义为改变，而不等于改善。反思我们的企业，大到决策，小到决定，是否有偏离目标、故此失彼、丢了西瓜拣芝麻的时候？

小目标是否围绕大方向，决策是否围绕战略，是我们不能不关注的。对于我们日常的工作也是如此。否则，企业似乎总在变革、我们似乎总在创新，但效果却甚微。只有聚焦目标，才能围绕目标进行有效改善。那么如何聚焦目标呢？只有认清目标，才能聚焦目标；而只有理清现状，才能认清目标。

这本书中提出了聚焦思维的聚焦五步骤，这也是TOC思考程序的精髓。我的理解是，聚焦思维就是问题导向的思维方式，但是，思维的出发点是站在系统的角度，即在思维具有高度和广度的前提下，俯瞰现状，发现核心问题，再围绕核心问题，深入思考解决方案。

在生产系统内部，限制可能来自于一个工序；在企业的整个系统中，限制可能来自于一个部门或一个中心；在整个价值链中，限制可能来自于企业外部的市场。因此聚焦思维的第一步骤，聚焦于限制资源（或称为瓶颈、问题），是理清现状的关键。而能否做到这一步的关键是跳出问题看问题，从整体的、系统的链条中权衡问题的轻重、缓急、对系统限制的程度。” 正如xxx特所说的“我们只需要看清现实，然后很有逻辑而且精确地评估一下见到的现状就好了。”

任何企业系统内的事物一定存在因果关系。顺着因果关系就能找到导致所有问题的核心问题。解决了核心问题，其他问题自然就迎刃而解。因此改善是聚焦于核心问题的。在聚焦五步骤里的第二步至第四步（挖尽瓶颈、迁就瓶颈、打破瓶颈）强调了改善的目标是围绕已经识别的核心问题。

在这里，比较难做到的是聚焦思维的第五步，强调了改善的另一层境界是持续改善。我的理解是，对**来说，问题永远只解决了一半，除非持续改善。解决了一个问题容易，难的是有始终可以解决问题的心态，即持续改善的心态。

当企业萌生改变的愿望或渴望时，正如书中所说，“主要都是在三个条件都满足的时候才会放手去实施。首先，有真正的压力必须改善。第二个条件是他们很明确地看到，在现有思维模式中是找不到解的决方案，也就是说，所有其他办法他们已经都试过了。第三个条件是有一股力量推动他们踏出第一步。这种东西可能是一本工具书，也可能是一个课程，或者是一个顾问。

但是，当燃眉之急的问题解决之后，当初救火的痛或被火烧的痛会渐渐忘掉，这也是人性的弱点——惰性，而企业的管理离不开人，自然**中也会存在惰性。等到新的问题又迫在眉睫，又再意识到改善的迫切性。如此，改善总是陷于被动的、救火式的恶性循环。

《目标》一书的精髓远不止于此，相信不同经历的读者阅读后，还会有更多不同的感悟。

正如xxx特所一直倡导的常识管理，也许书中所介绍的只是我们****的常识，只是被梳理一下，深化一下，再塞回我们脑子里，期望我们引起注意，引以为用，让它们在生活、工作和管理中产生效果，发挥更大的作用。

在实践中检验理论的效果，也正是我们一直秉持的理论联系实际的原则。好的理论只有联系实际，才能转化为生产力。

目标读后感 第5篇

小时候，爬上柜子吃上甜甜的糖果是我们的目标；读书时，成绩优异是我们的目标；大学毕业，找到好工作是我们的目标…每个人，每个阶段都会有不同的目标。目标是我们的指南针。对于我们个人，那是我们丰盛人生中不可或缺的。而对于企业，目标更为重要，企业目标影响着一切的运作，影响着企业的生死存亡。

而以色列物理学家xxx特·科克斯所编著的《目标》一书，用幽默的语言，平凡的故事，简单的方法。告诉我们，让我们思索什么是目标，怎样才能达到目标。不仅仅只是针对企业，而且也让我们从中对自己人生的一个深刻体验。

小说主人公xxx是一个美国小镇上的一个快要倒闭的小厂的厂长，为了拯救这个自己工作了近15年的工厂，他心酸至极，即使负载累累，并且只有三个月的挽救机会，他也不愿意就这样放弃。在一次偶然的机会遇到大学时代的物理学教授xxx，钟纳对其进行了一些建议。

xxx的工厂是一个制造型大厂，听了钟纳的建议后，xxx跟他的手下们思考讨论后，决定先找出制约该产品的关键因素，也就是瓶颈产能，然后挖尽瓶颈的产能，如何能使瓶颈不浪费时间，尽可能地一直进行生产。因为瓶颈的产能决定了整个系统的产能，瓶颈浪费了一个小时，也就相当于整个系统浪费了一个小时。接着根据瓶颈来改变其它非瓶颈资源的作业方式了，所有的一切都围绕着瓶颈来展开。当这一切完成后，就可以给瓶颈松绑了。最后，xxx的工厂运行一段时间并取得可观的成绩。虽然后来有新的问题产生，但是xxx与下属们的共同合作，共同思索，最后将重重困难克服，转亏为盈，最终成为自己的xxx。

为什么xxx能够在钟纳的建议下用如此短短的几个月时间内将工厂起死回生？到底是如何做到的？我认为这正是xxx特·科克斯博士想通过这个小说告诉我们的一个管理理论。而这个理论就是约束理论，TOC是关于企业应作哪些变化以及如何最好地实现这些变化的.理论。具体一些，约束理论是这样一套管理原则──帮助企业找出目标实现过程中存在的障碍，并实施必要的改变来消除这些障碍。约束理论认为，任何一个链条的牢固程度取决与它最薄弱的环节。

在论及生产制造企业时，约束理论认为企业的目标就是取得更多的利润。为实现这一目标，可以有三条途径：增加产销率，减少库存，减少运营费用。而这一个被誉为「简单而有效的常识管理」，世界各国数以千计的先进企业正成功运用TOC，小至不足五十人的小厂，大至跨国企业。

作为一名物理学家，为何他能发现剖析似乎不同领域的问题，他更多的从一个科研的角度去写一个问题是怎么被层层剥皮，进而发现解决问题的关键点在什么地方，TOC有一套解决方法都是我们平常所遇到的问题，我们都具有回答TOC问题的能力。TOC的三大问题和五大核心步骤让许多企业从困难中走出。

《目标》颠覆了传统的生产管理的指标：存货，产出，生产成本。而是从创造利润的角度重新提出了不同的定义方式：有效产出、存货、营运费用。从而衡量生产中的问题，从这个角度出发，尽量减少存货，降低营运费用，增加有效产出。很多时候问题是内部是一个庞杂的系统，有很多小问题构成，而这些小问题之间又互相影响：比如依赖关系，先后的因果关系等。

再有，在这小说中，让我印象深刻的是xxx底式的提问方法：只问问题，不提供答案，要学生自己思考，摸索，假设，以行动印证，最后找出答案。每次xxx请教钟纳，其实钟纳都是一xxx底式的提问，他们对企业的很多问题，看法都不同，最后都是xxx向xxx提出一个看似简单单其实不容易解答的问题。小说描写xxx找寻答案的心路历程及其中的种种曲折、挣扎、实践、求证等等给我留下深刻的印象。特别是xxx在陪儿子大卫远足时从xxx中所发现工厂生产问题。

最后是xxx他能够跟下属进行良好的沟通，从而挖掘出下属的潜能，激发他们的改革热情，为厂里做贡献，这点也是非常惊人的。

小说不仅是在给所有的企业提供解决问题的方法，告诉我们企业的目标该是什么？如何利用TOC？怎样达到自己的目标？其实更深一层，xxx特博士也在给我们每个人传世着我们人生的目标，怎样达到自己的目标。很多时候，没有目标的人生就如一艘没有舵的帆船，人生也会遇到人生中的瓶颈，我们之间也存在着依存关系，生活中有很多的问题，我们也该积极地解决瓶颈，不放弃，勤思考。发明人生TOC，一步一步踏踏实实地实现自己的目标。

目标读后感 第6篇

一本小说，一种管理思想——制约因素管理（TOC），一种思维方式——xxx底式（只**题，不给答案，让受教者自己去思考，最终得到正确的答案）。

自己从本书看到的：

1、**的动力。

不**公司将面临倒闭，所以**是被动选择，而非主动的选择，更*哲学中的“穷则思变，变则通”相近；

2、**的发起者。

厂长，是一种自上而下的**，如果**没有**的念头，下面的人即使想出方法，也推行下去。没有**力就没有影响力，没有影响力就没有执行力；

3、**方法的来源。

4、团队的执行者。

书中的执行者团队包括财务，生产，IE，调度等，整个团队都面临着失业的压力，所以能够开诚布公的谈论所有的问题，并且能对讨论的结果及时的执行。所以对团队的要求是要有刚性沟通的氛围，和对讨论结果很强的执行力。

说说xxx的工厂面临的情况：是一加工型企业，产品要经过多道工序。订单很多，但是大多都要延期交货，也就是有技术能力，有市场，但是效率太低。所以问题是如何提高生产效率。

如何解决问题的过程：

1、明确目标。

所以制造业的目标都是赚钱；

2、衡量工厂赚钱能力的指标。

有效产出，库存（原材料的采购成本），运营费用（加工费用）。所以要提高赚钱能力，可做的事情有：

a、提高有效产出；

b、降低运营费用和库存（缩短周期，减少在制品）；

3、分析问题。

在多工序生产中存在“依存关系”和“统计波动”。所以在这种时候不能去局部的提高某一工序的效率，而是应该去全局的去寻找“瓶颈工序”，从而提高整个系统的产能。持续改善不是节约成本，而是要增加有效的产出。所以增加有效产出的流程：第一，找出系统的制约因素；第二，决定如何挖尽制约因素的潜能；第三，其他的一切都迁就于上述决定；第四，给制约因素松绑；第五，假如步骤四打破了原有的制约因素，那么就回到步骤一，千万不要让惰性引发系统的制约因素。

4、思维方式。

在工厂中的制约因素一般不是机器，而是**。**的制定需要系统性的思考。要思考的东西：第一，应该改变哪些事情；第二是要超什么方向改变；第三，应该如何改变。

5、与精益生产的区别。

精益生产力图对整个流程的所有环节进行改善，而TOC注重于瓶颈的改善。

6、DBR。

把开始进料的速度和瓶颈的生产速度保持一致，然后只在瓶颈之前堆积一定量的库存，以防止瓶颈之前发生故障，从而影响瓶颈的效率。

目标读后感 第7篇

花了三天时间，饶有趣味的读完了xxx特博士的著作《目标》，此书以小说的形式，说明如何运用近乎常识的逻辑推理，解决复杂的管理问题。整部着作通俗易懂又意味深远，给人以深刻的启示——任何事物的本质都是简单的。

《目标》中的钟纳教授采用提问的方式，给厂子xxx启示，让他自己寻找事物的本来机理，分析问题，解决问题，最后力挽狂澜、工厂扭亏为盈，xxx及同事不但找到了一个解决问题的思路和方法，而且他们的努力也得到了回报，职位上有了晋升。

《目标》一书中对传统的制造业一些概念和一些绩效的衡量标准有了颠覆性的定义。这些定义紧紧与公司的目标相关。

本书首先给出了公司的最根本的目标：赚钱。这个很好理解，但是在公司运营的时候，却经常被一些其他的目标所干扰，以至于人们常常忘记成立公司的初衷。比如，制造业最经常说的提高生产效率，降低成本，这些目标最公司来说，重要，但却不是最重要的。若以此来作为衡量公司的标准，则往往造成公司报表很好看，但公司实际上却不赚钱的现象。

有了衡量指标和统一的认识，xxx团队开始反思工厂的管理，找出了一些错误的观念。比如：工厂一直注重效率，而局部的效率提高，对工厂的有效产出并没有贡献，比如机器人的使用，使局部工作效率提高，零件单位成本降低，但公司业绩不升反降；再比如：每个人时时刻刻都在工作的工厂，是非常没有效率的。等等如此。

由此我们可以看出，这些制造业的“金科玉律”，并不是恒定不变的真理。钟纳博士给出了其中的原因，因为每个工厂都并存两种现象。一个现象就是“依存关系”，另一个现象就是“统计波动”。

所谓“依存关系”就是产品在制造过程中各个工序之间存在先后次序，一个工序或一串工序完成后，另一个工序才能开始，后面的工序依赖前面的工序。

“统计波动”：某一类信息我们无法精确的预估，只能进行估算，估算方法不同结果也就有出入，也就属于统计上的波动。在有了这些概念后，xxx开始将相关理论与工厂的实际相结合，以寻求工厂走出困境的方法。

在陪儿子进行远足的过程中，xxx负责带队，通过观察队伍的行进速度，xxx有了一个重大的发现：队伍的行进速度，取决与队伍中速度最慢的人。若此人在队伍中间，则队伍的长度会被无限拉长。因此，xxx想出一个好的主意，把行动最慢的孩子xxx放到了队伍最前端，并让其他同学分担他的负重，最后队伍顺利到达露营地点。

由此，xxx想到限制工厂有效产出的是工厂里的瓶颈工序。于是问题就变成：如何寻找工厂的瓶颈。经过一番讨论和尝试，最终工厂确定了两个主要的瓶颈工序。

其中一个发现让人深思：如果瓶颈工序，停工一个小时，其影响效果等同于工厂停工一个小时。这个道理其实不难理解，可是居然很多人都会忽略。

本书的奇妙之处在于用一个浅显易懂的方式，来说明了一个没有深奥原理的常识。此书不但让人对企业管理有了更深刻的认识，而且还让人对任何人、任何事都有了新的认识和理解。

首先，世界万物都有其内在的秩序和机理，而内在的秩序和机理往往很简单，我们抓住了事物的内在，也就找到了解决问题的思路和方法。正如在文章的最后，升为事业部主管的xxx对未来工作担心忐忑，不知如何培养自己能力的时候，想到其实他所要具备的能力就是能回答以下用那个该三个问题——“应该改变哪些事情”、“要朝什么方向改变”、“要如何改变”。

所以，抓住事物的内在秩序和机理是非常重要的。而且事物的很多本质是想通的，正如钟纳教授虽然是物理专家，虽然没有在工厂呆过，可是通过对其内在的了解，对工作的情况可谓是了如指掌。大道至简就是这个道理。

其次，不要迷信所谓的“真理”。真理总是被不断发现，不断被推倒的，世界上没有永恒的真理。企业管理有不少“金科玉律”，可是这些金科玉律真的都是合理的吗？真的都适应你们公司的情况吗？一切行动的准则都应该从目标出发，而不是死守所谓的“真理”。

再次，事物是永恒变化的，没有一劳永逸的办法，因此，在企业管理中要时刻审视已有的规章制度是否适应与企业的目标和发展，若不适应要尽快调整。

最后，时时刻刻牢记企业的目标，目标是一切行动的准则，不要在激烈的竞争或纷乱的市场中，背离企业的目标。人生也是如此，要时刻记得自己的初衷，不要在浮躁的环境中，迷失了自己。

目标读后感 第8篇

对于“目标”，每个人都有不同的理解，或具体或抽象。“目标”是每个人激励自己的工具，是企业不断确定的新的绩效，从宏观上讲就是做人、做事想要达到的境界或目的。近日读了一本《目标》，我对于“目标”二字又有了新一层的理解。

本书的一开头，便直入主题地提出一个问题，“什么是我们企业的目标？”成本效率？人才？高科技？高质量产品？市场占有率？顾客满意度？——都不是。所有这些，只是企业经营成功的根本要素，而“赚钱”才是企业根本的目标，也就是说，没有“赚钱”这个目标的完成，再高的企业生产率，再大的市场占有率，再先进的设备，都不过是虚幻的空中楼阁，而实实在在的产品利润率才是支撑企业生存与发展的根基。厘清了目标，企业还要解决价值流中的瓶颈因素，并一直为实现目标而不断推进改善行动。这让我想到了丰田汽车的精益生产。拥有八十年历史的丰田汽车是**全经济的风向标，也是**经济发展的引擎，据2014年数据统计，囊括保时捷等高档车的大众集团的单台汽车利润率仅为丰田的56%，是什么创造了“丰田奇迹”呢？**麻省理工学院的学者们历时五年，经过广泛的**研究，终于得出结论，那就是丰田的精益生产方式。精益生产的核心就是颠覆传统的大批量生产方式，站在客户的立场上审视价值流，排除浪费，去产能、去库存，这与我们供给侧**“矫正要素配置扭曲，扩大有效供给，提高供给结构对需求变化的适应性和灵活性，提高全要素生产率”的方向非常契合。

纵观我们的许多企业，在庞大的市场占有率中，忽略了成本、利润、价值流的关系，以大成本推动大产出，其兴也忽焉，其亡也忽焉。

如果您想了解关于《目标》更多的事，推荐看看这本书，确定一个正确的目标，用正确地方法去完成目标，创造事业和人生的双赢！

目标读后感 第9篇

当**者把自己的小组、团队或群体凝聚成一个敏于创新、生机勃勃、英勇无畏且近乎战无不胜的“我们”的时候，这种体验便会产生。当**的价值观、**、目标和希望内化于员工心中，人人都在为实现目标不懈奋斗之时，便是这种体验产生之日。共同目标的实现绝非易事。但是，xxx却注意到，一旦实现了共同目标，产生的效果将是多么?乎寻常、显而易见而又鼓舞人心。

只有战略正确，细节才会有意义，执行才会有意义。如果只顾细节，忽视战略，不管方向盲目执行，那就是只见树木，不见森林;如果战略错误，细节再完美也无济于事，细节越完美，执行力度越大，在细节上下的功夫越大，越是背道而驰，只会重赴古人南辕北辙、缘木求鱼的后尘。所以片面强调细节对成败的作用是极其狭隘的。

【扩展阅读篇】

所谓“感”

可以是从书中领悟出来的道理或精湛的思想，可以是受书中的内容启发而引起的思考与联想，可以是因读书而激发的决心和理想，也可以是因读书而引起的对社会上某些丑恶现象的抨击、讽刺。读后感的表达方式灵活多样，基本属于议论范畴，但写法不同于一般议论文，因为它必须是在读后的基础上发感想。要写好有体验、有见解、有感情、有新意的读后感，必须注意以下几点：

首先，要读好原文

其次，排好感点

只要认真读好原作，一篇文章可以写成读后感的方面很多。如对原文中心感受得深可以写成读后感，对原作其他内容感受得深也可以写成读后感，对个别句子有感受也可以写成读后感。总之，只要是原作品的内容，只要你对它有感受，都可能写成读后感，你需要把你所知道的都表示出来，这样才能写好读后感。

第三、选准感点

一篇文章，可以排出许多感点，但在一篇读后感里只能论述一个中心，切不可面面俱到，所以紧接着便是对这些众多的感点进行筛选比较，找出自己感受最深、角度最新，现实针对性最强、自己写来又觉得顺畅的一个感点，作为读后感的中心，然后加以论证成文。

第四、叙述要简

目标读后感 第10篇

迎接新时代，总公司做出了_交通强国，铁路先行_的战略部署，向200万**职工发出了奋勇先行的动员令。铁路必须率先实现现代化，为决胜全面建成小康社会，进而为全面建设****现代化国家提供有力支撑。每名铁路人都要发光、发热，戮力同心，奋勇向前！

新的发展背景下需要新的技术装备作为支撑，科技创新始终是我们这一代人努力的方向。我们拥有完全自主知识产权的_复兴号_,制定了自己的行业标准，它拥有更低的噪音，更*稳的制动，给旅客带了更舒适的乘车体验。铁路工程建造技术继续保持着世界领先的水*，不久的将，无人驾驶，北斗定位，G通信等先进技术与铁路技术融合，将会使铁路运输更加安全高效。国家创新驱动战略，必将驱动**铁路实现高质量发展。

_向安全要效率，向安全要效益_,安全始终是铁路运营的主题，是发展之_本_虽然据统计我国的铁路各项安全指标优于大多数国家，但安全之路任重而道远。铁路总公司把安全作为推动铁路高质量发展的最有力保障，**铁路的安全可靠、行稳致远，必将成为领先世界的最强实力。也许我们没亲历过安全事故，但每一条安全规都是鲜血和泪水换的，无视规作业就是对生命的不负责！身为现场人员更应该有_如履薄冰_、_如临深渊_、_如坐针毡_的危机感，xxx危才能有备无患。

作为刚入路不久的年轻大学生，首先要把_交通强国，铁路先行_作为我们前进的精神力量，贯彻集团公司、段提出的'各项要求，落实好每日的工作任务，对于自己负责的工区事项、管理的设备做到心中有数，时刻把安全放在心中，发挥*员的模范带头作用，在工作生活上热心帮助同事谋求共同提高。把母校_竢实扬华，自强不息_的校训融入到自己的灵魂里，不必过于追求职场上华而不实的东西，一步一个脚印走好眼前的路。

目标读后感 第11篇

小时候，爬上柜子吃上甜甜的糖果是我们的目标；读书时，成绩优异是我们的目标；大学毕业，找到好工作是我们的目标…每个人，每个阶段都会有不同的目标。目标是我们的指南针。对于我们个人，那是我们丰盛人生中不可或缺的。而对于企业，目标更为重要，企业目标影响着一切的运作，影响着企业的生死存亡。

而以色列物理学家xxx特·科克斯所编著的《目标》一书，用幽默的语言，*凡的故事，简单的方法。告诉我们，让我们思索什么是目标，怎样才能达到目标。不仅仅只是针对企业，而且也让我们从中对自己人生的一个深刻体验。

小说主人公xxx是一个**小镇上的一个快要倒闭的小厂的厂长，为了拯救这个自己工作了近15年的工厂，他心酸至极，即使负载累累，并且只有三个月的挽救机会，他也不愿意就这样放弃。在一次偶然的机会遇到大学时代的物理学教授钟纳，钟纳对其进行了一些建议。

xxx的工厂是一个制造型大厂，听了钟纳的建议后，xxx跟他的手下们思考讨论后，决定先找出制约该产品的关键因素，也就是瓶颈产能，然后挖尽瓶颈的产能，如何能使瓶颈不浪费时间，尽可能地一直进行生产。因为瓶颈的产能决定了整个系统的产能，瓶颈浪费了一个小时，也就相当于整个系统浪费了一个小时。接着根据瓶颈来改变其它非瓶颈资源的作业方式了，所有的一切都围绕着瓶颈来展开。当这一切完成后，就可以给瓶颈松绑了。最后，xxx的工厂运行一段时间并取得可观的成绩。虽然后来有新的问题产生，但是xxx与**们的共同合作，共同思索，最后将重重困难克服，转亏为盈，最终成为自己的钟纳。

为什么xxx能够在钟纳的建议下用如此短短的几个月时间内将工厂起死回生？到底是如何做到的？我认为这正是xxx特·科克斯博士想通过这个小说告诉我们的一个管理理论。而这个理论就是约束理论，TOC是关于企业应作哪些变化以及如何最好地实现这些变化的理论。具体一些，约束理论是这样一套管理原则──帮助企业找出目标实现过程中存在的障碍，并实施必要的改变来消除这些障碍。约束理论认为，任何一个链条的牢固程度取决与它最薄弱的环节。

在论及生产制造企业时，约束理论认为企业的目标就是取得更多的利润。为实现这一目标，可以有三条途径：增加产销率，减少库存，减少运营费用。而这一个被誉为「简单而有效的常识管理」，世界各国数以千计的先进企业正成功运用TOC，小至不足五十人的小厂，大至跨国企业。

作为一名物理学家，为何他能发现剖析似乎不同领域的问题，他更多的从一个科研的角度去写一个问题是怎么被层层剥皮，进而发现解决问题的关键点在什么地方，TOC有一套解决方法都是我们*常所遇到的问题，我们都具有回答TOC问题的能力。TOC的三大问题和五大核心步骤让许多企业从困难中走出。

《目标》颠覆了传统的生产管理的指标：存货，产出，生产成本。而是从创造利润的角度重新提出了不同的定义方式：有效产出、存货、营运费用。从而衡量生产中的问题，从这个角度出发，尽量减少存货，降低营运费用，增加有效产出。很多时候问题是内部是一个庞杂的系统，有很多小问题构成，而这些小问题之间又互相影响：比如依赖关系，先后的因果关系等。

再有，在这小说中，让我印象深刻的是xxx底式的**方法：只问问题，不提供答案，要学生自己思考，摸索，假设，以行动印证，最后找出答案。每次xxx请教钟纳，其实钟纳都是一xxx底式的**，他们对企业的很多问题，看法都不同，最后都是钟纳向xxx提出一个看似简单单其实不容易解答的问题。小说描写xxx找寻答案的心路历程及其中的种种曲折、挣扎、实践、求证等等给我留下深刻的印象。特别是xxx在陪儿子大卫远足时从xxx中所发现工厂生产问题。

最后是xxx他能够跟**进行良好的沟通，从而挖掘出**的潜能，激发他们的**热情，为厂里做贡献，这点也是非常惊人的。

小说不仅是在给所有的企业提供解决问题的方法，告诉我们企业的目标该是什么？如何利用TOC？怎样达到自己的目标？其实更深一层，xxx特博士也在给我们每个人传世着我们人生的目标，怎样达到自己的目标。很多时候，没有目标的人生就如一艘没有舵的帆船，人生也会遇到人生中的瓶颈，我们之间也存在着依存关系，生活中有很多的问题，我们也该积极地解决瓶颈，不放弃，勤思考。发明人生TOC，一步一步踏踏实实地实现自己的目标。

目标读后感 第12篇

《目标》一书是由以色列物理学家xxx特以小说的形式写的一本企业管理类的小说，可能也正是这种独特的身份和视角才铸就了此书的不同凡响。故事讲的是一个濒临倒闭工厂的xxx，在面对严重延迟交货，生产效率低下等问题时，如何在物理学家钟纳的指引下，通过与自己的团队一起努力，发挥团队精神，各司其职，找出了挽救工厂的方法，并提高生产效率，降低生产成本，最终转亏为盈的故事。看的虽然是小说，却不仅仅是小说，而是企业管理的著作。

首先，提到xxx特，当然就少不了他的约束理论（Theory of Constraints，TOC），其基本理念是：限制系统实现企业目标的因素并不是系统的全部资源，而仅仅是其中某些被称之为“瓶颈”的个别资源。约束理论认为，系统中的每一件事都不是孤立存在的，一个**的行为由于自身或外界的作用而发生变化，尽管有许多相互关联的原因，但总存在一个最关键的因素。找出制约系统的关键因素加以解决，起到事半功倍的作用。管理的艺术就在于发现并转化这些瓶颈，或使它们发挥最大效能。约束理论就是一种帮助找出和改进瓶颈，使系统（企业）效能最大化的管理哲理。文中xxx通过跟自己儿子远足，然后运用逻辑推理来玩火柴的游戏，从而得到了工厂的管理问题——有效产能是由瓶颈制约因素决定的，也为此做了更加形象，有力的解释。

忙碌并不**有效率。忙碌有时只是一种表面现象，和效率没有必然的联系。只有在明确了目标之后，伴以专注和坚持的精神，以及不断改进和创新的方法，才有可能真正做到高效率。文中也通过现实证明了，只要所有环节各自能做到最好，企业整体必然会有最大改进的观点是不正确的。所以，单单个别改进每个环节，往往事与愿违，必须集中有限的资源用在整个系统的瓶颈，才能达到最大的效益。也再次证明了TOC约束理论的实用性。

xxx虽然是在钟纳的指引下渡过了难关，但他本身也是个优秀的**者。生产线是一个庞大的系统工程，仅靠xxx一个人是不可能完成这一工程的，更不用说提高业绩了。但是xxx善于借助手下的力量，善于沟通，和员工一起思考，一起讨论，从而让手下也倾注全部热情来拯救工厂，找出问题的本质。也正是因为有了生产经理xxx的调度、会计xxx的核算、xxx的存货**和xxx的电脑模拟等，才使得xxx能够在一个濒临倒闭的工厂里，运用TOC制约法取得起死回生的奇迹。

本书中传达的并不仅仅是TOC约束法的思维理念，同时告诉我们作为一个企业的管理者，不仅要知道需要改变那些，朝什么方向改变，更要勤奋的思考如何改变。同时要善于处理职场中的人际关系，*衡好上下级关系，更要*衡好事业与家庭的关系。（书中也有写到主人公xxx与妻子之间的情感问题，已婚的同事也可以从中学习一下婚姻的经营方法。没想到结婚还有这好处，看本书还多了一层感悟，多学一样。）

目标读后感 第13篇

听讲座《基于目标分解下有实证的评课研究》心得今天我有幸聆听了石家庄教育科学研究所的xxx老师的讲座。这是中午从北派名师公众号上看到的直播信息，觉得有益，有刻意做的记忆便签。听课笔记如下：

xxx老师先分析了当前一些听课者的心态或是现状，引出我们需要构建一种新的听课范式。研究课堂观察，也就是有计划有目的地用感官观察现象的方法，可有观察表、录音、录像等。课堂观察是一种行为系统，处理观察数据，呈现观察结果应该是听课最应该做的事情。课堂观察做为一种研究方法，反思、分析、推论，以此此改善工作。课堂观察做为什么一种工作流程，包括课前准备、课中观察、课后会议。课堂观察是一种团队合作，每一位成员都可获得应有的发展。

为什么要进行课堂观察？因为起点和归宿都是学生课堂学习的改善。它又是促进教师专业发展的途径之一。

研究工具有观察量表，主要内容就课堂教学每一环节的时长。包括导入、新授、练习、结课四个环节。（每一环节都必不可少，但所占比例要科学。）表二是课堂提问记录表。问题有记忆性问题、理解性问题、其他。每一类问题又为为表述清楚的、模糊的、无意义或重复的这三类。表三是提问后处理方式记录表。包括选答方式、理答方式。（选择什么样的回答方式；xxx：举手的答？没举手的答？先点名？）（如何理会学生的回答？就）强调一定是心中时刻有学生，如何理答，处理的方式，可以不经意间就保护了尊重了学生，或是不经意间就伤害了学生。心与心的沟通，合适的鼓励，才是正向的正确的理答。反思：有没有重复学生回答的习惯？建议换成：我听了这个同学的回答，我觉得他的思路特别清晰，谁能像他这样再说一说？如果老师总是喜欢重复学生的回答，慢慢地，学生可能就会懒惰了，不愿思考了，反正老师也会说。表四；学生活动记录表。这是针对学生的记录表。包括参与学习和消极学生行为。

以上四个表的启示，至少要有听课人，这样分工明确，既看到了老师的行为，又关注了学生的学习行为。

研究前提是目标分解。怎么分解课时目标？先明确知识维度，比如事实性知识、概念性知识、程序性知识等。举例：数学四大领域：数与代数、图形与几何、统计与概率、综合与与实践。数学技能包括认知、理解、计算、应用、操作、推理、问题解决、数学表。能力包括语言理解、数字推理、空间想象、逻辑分析。

课堂层面的学习目标的内涵包括两个话语系统：教学论话语、课程论话语。知识是载体，通过知识架构三观。每一节课的学习目标都要包括行为主体（谁学）、行为表现（学到什么）、行为条件（怎么学）、表现程度（学到什么程度）。描述结果的目标词语有关：认识理解掌握应用；描述过程的目标动词有：经历体验探索。

举例三上数学测量一单元。分为测量和常见的量。课标中第17页第四第五条是相关要求，还有18页有具体要求。颁布在二三年级教材中。课标中的`目标落实到三上数学中又包括六点。举反例：听到老师常讲；数学跟生活有联系。也有时学生也会讲类似的语言。意思是，要把具体的知识放到目标中。每一节课要有三个目标，也是三维。设计完教学目标，也是在设计教学环节。

备课，是分解了教学目标，自然就有了教学环节。教学时间的合理分配，说明教师心里是有目标，心中有学生的。（这里省略了举例的关于吨的认识教学案例）

xxx老师建议，还可以记录老师的站位。老师问的学生都是哪个方位的学生？你说你是关注了全体学生，心中装着全体学生，你是怎么体现的？

最后，xxx姆的话结束：有效的教学始于准确地知道期望达到的目标。

目标读后感 第14篇

《目标》是一本很有意思的书，它用小说的形式讲诉了一个濒临倒闭工厂的厂长xxx在一个物理学家钟纳的点拨下，通过团队的努力找出了挽救工厂的办法，并提高了生产效率，压缩了生产时间，还降低了生产成本。最终改变了整个工厂以及整个公司的局面。其实我是一个不爱看小说的人，一直觉得大部分小说又长又有点无聊，但是看这本书却是一下午加一个晚自习就看完了，可以说是不间断的看完的吧，明明是不爱看小说的我为什么会如此反常态的咀嚼这本书呢？因为这本书一直给我一种身临其境，不停思考，不停想会如何发展的感觉，最后看完了也颇有感觉。

一开始xxx的工厂的生产秩序混乱，生产成本高，交货周期长，甚至很少按时交货等各种问题，逼得老板没得办法下了最后通牒：如果三个月情况不能有所改观就关闭这家工厂。xxx没办法只得竭尽全力试图拯救工厂，但是却没想到和家人越来越远，各方面问题接踵而来。但是在偶然的机会，他遇到了以前的物理老师，在老师钟纳的点拨下他一步步解决了问题，这个过程中有很多很多值得我们思考和学习的地方。

一、仔细思考，了解现状。钟钠在匆匆与xxx交谈过程中，首先就是问他工厂的各方面情况，这个看似简单的问问不仅让xxx明白自己对工厂现状没有好好思考，也让他有了思考和整理如何去解决问题的开始了。

二、找到目标。钟钠在上机之前还在问他目标是什么，所以偶然相遇的那次钟钠跟他聊天真正想让他明白的就是企业目标究竟是什么。企业生存下来是需要花钱的，而开创企业就是为了将自己的产品卖出去，就是为了赚钱。所以一个企业存在的目标就是赚钱。这里面谈到三个方面：有效产出，整个系统通过销售而获得金钱的速度；存货，整个系统投资在采购上的金钱，而采购的是我们打算卖出去的东西；营运费用，系统为了把存货转为有效产出而花的钱。

三、找到瓶颈，提高生产。在有了目标之后，仔细思考，认清现状，找到了瓶颈，并且为了提升生产力，便做了亮点：

1、绝对不浪费瓶颈的产能；

2、减轻瓶颈的负担。

四、持续改善，不断努力。在初有成效之后要做的是绝对不能够懒惰，必须坚持下去，不断改善，让其更加流程化，具体化，标准化，便于执行。

五、处理好工作与家庭的关系。**之前，xxx每天都加班，处理这生产的问题，与家人共进晚餐的时间都没了。就在其为如何挽救工厂而发愁的时候，妻子离家出走了。这样一来，工作和家庭都给xxx带来很大的压力。问题就在xxx没有处理好工作与家庭的关系。他每天用于工作的时间都占用了该用于生活的时间，以至于没有足够的时间与家人相处。很多人往往就是在全身心投入工作中忽视了家庭，造成了许多家庭的不和甚至最后的破碎，这些都该值得我们重视，也需要我们去调整。其实目标中并没有很好的谈及这块，只是说最后解决了问题，xxx有时间陪同家人了，问题也就解决了，但是我觉得家庭应该是每个人生活中很重要的一块，必须足够重视，就如同瓶颈一样得到重视。

六、生活中处处都是知识，都需要我们思考。小说中xxx被迫去带小孩的那几段情节里面就谈到了一些生活给他带来的启示，让他有所顿悟，明白该如何去解决问题。其实现实生活中我们又何尝不是呢？

最后我想说，看一本书也许是书一时给我们带来了某种刺激，也许还谈到了一些我们受用的方法，但是这些都只是短时间内给我们的一种冲击，我们要做的是如何把这些理解成自己，要学会渔而不只是得到鱼。

目标读后感 第15篇

我第一次读了《目标》这本书，当时感到很震动。很多情节似曾相似，xxx遇到的一些问题恰恰是制造部经常面对的难题，印象最深的就是书中提出的瓶颈理论。再看《目标》，真是收益非浅。震动程度更甚于第一次阅读。思维随着故事情节的发展不断跳跃，种种旧思维中的定式逐渐被打破，很多习以为常的东西其实在深思之后发现其实并不是以前所想象的那样。

赚钱是企业的目标，有效产出、存货、营运费用是工厂表达目标的三个衡量指标，生产过程的目标又是什么呢？我觉得是解决和减少瓶颈问题。解决的关键是要预知瓶颈或者称之为预测瓶颈。如何预测瓶颈呢？首先，要建立观测点。对于以往出现瓶颈次数较多的工程和工程能力相对较低的工程建立观测点，根据工程能力负荷情况和以往的历史数据情况，预测可能出现瓶颈的工程。其次，注意瓶颈出现周期。客户需求的产品总有淡季和旺季，根据以往出现旺季的时间和需求产品的种类，预测出哪些工程可能会出现瓶颈。提前预知到瓶颈对于解决瓶颈问题和减少瓶颈带来的影响赢得时间。

如何解决瓶颈问题呢？

1、扩大瓶颈工程的联系点。对于瓶颈工程互相联系的点认识得越广泛、越深透，对各种条件之间的联系揭示得越充分、越深刻，解决问题的途径和方法就越多，从而准确、全面地把握确定的方向；

2、根据工程特点拟定解决瓶颈问题思考角度的“清单”，好好琢磨一下那些“能否”的角度，以往的方法可否重复使用，创新的方法能否适用，这样可以填补思考的空白点，减少漏洞。

3、解决瓶颈问题后要进行总结。通过对瓶颈的产生和解决过程的总结和思考，形成新的解决瓶颈问题的清单，能够形成标准的要固化下来；

在实际的工作过程中，解决瓶颈问题还要注意以下的操作细节：

1、追求物流的平衡，而不是生产能力的平衡。

所谓物流平衡就是使各个工序都与瓶颈机床同步，以求生产周期最短、在制品最少。生产能力的平衡实际是做不到的。因为波动是绝对的，市场每时每刻都在变化；生产能力的稳定只是相对的。所以必须接受市场波动这个现实，并在这种前提下追求物流平衡，根据瓶颈工程的出产，协调好与之相匹配的供产；

2、保证瓶颈工程100％的“利用”。

正如《目标》一书所言：“瓶颈”上一个小时的损失则是整个系统的一个小时的损失。一般来说，生产时间包括调整准备时间和加工时间。但在瓶颈资源与非瓶颈资源上的调整准备时间的意义是不同的。如果在瓶颈资源上节省一个小时的调整准备时间，则将能增加一个小时的加工时间，相应地，整个系统增加了一个小时的产出，在瓶颈资源上中断一个小时，是没有附加的生产能力补充的。所以，瓶颈资源必需保持100%的“利用”，尽量增大其有效产出。为此，对瓶颈资源还应采取特别的保护措施，不使其因管理不善而中断或等工。

3、通过改变加工批量，加快产品流转速度。

对于数量较大的特注品订单，批量大小是可变的，而不是固定的。同一种工件在瓶颈资源和非瓶颈资源上加工时可以采用不同的加工批量，在不同的工序间传送时可以采用不同的运输批量，其大小根据实际需要动态决定。

4、合理地进行排产。

根据订单需要的紧急程度和最大出产相结合的原则，对于瓶颈工程的在产和待产品进行合理而有序的排产。瓶颈工程必须按照排产表安排和组织生产，对于待产品要及时拉动。

5、编排作业计划时考虑瓶颈工程的资源。

涉及瓶颈工程的作业计划应采用有限能力计划法，根据瓶颈工程的负荷和排产状况，先安排瓶颈工程的生产进度计划，以瓶颈工程为基准，把瓶颈工程之前、之间、之后的工序分别按拉动、工艺顺序、推动的方式排定，并进行一定优化，接下来再编制非关键件的作业计划。

人生本来就处于错综复杂的问题矩阵之中，要解决问题必须把瓶颈问题解决，如果瓶颈问题没有得到解决，整个问题是无法解决的。解决问题的优先权就自然放到了瓶颈问题这里，资源的分配自然也要偏向这里。出现瓶颈问题并不可怕，通过逐个识别和消除这些“瓶颈”，使得改进方向与改进策略明确化，从而达到有效出产的目地。《目标》为解决瓶颈问题提供了思路，生产控制如此，人生何尝又不一样呢？

目标读后感 第16篇

花了三天时间，饶有趣味的读完了xxx特博士的著作《目标》，此书以小说的形式，说明如何运用近乎常识的逻辑推理，解决复杂的管理问题。整部着作通俗易懂又意味深远，给人以深刻的启示——任何事物的本质都是简单的。

《目标》中的钟纳教授采用**的方式，给厂子xxx启示，让他自己寻找事物的本来机理，分析问题，解决问题，最后力挽狂澜、工厂扭亏为盈，xxx及同事不但找到了一个解决问题的思路和方法，而且他们的努力也得到了回报，职位上有了晋升。

《目标》一书中对传统的制造业一些概念和一些绩效的衡量标准有了颠覆性的定义。这些定义紧紧与公司的目标相关。

本书首先给出了公司的最根本的目标：赚钱。这个很好理解，但是在公司运营的时候，却经常被一些其他的目标所干扰，以至于人们常常忘记成立公司的初衷。比如，制造业最经常说的提高生产效率，降低成本，这些目标最公司来说，重要，但却不是最重要的。若以此来作为衡量公司的标准，则往往造成公司报表很好看，但公司实际上却不赚钱的现象。

有了衡量指标和**的认识，xxx团队开始反思工厂的管理，找出了一些错误的观念。比如：工厂一直注重效率，而局部的效率提高，对工厂的有效产出并没有贡献，比如机器人的使用，使局部工作效率提高，零件单位成本降低，但公司业绩不升反降；再比如：每个人时时刻刻都在工作的工厂，是非常没有效率的。等等如此。

由此我们可以看出，这些制造业的“金科玉律”，并不是恒定不变的真理。钟纳博士给出了其中的原因，因为每个工厂都并存两种现象。一个现象就是“依存关系”，另一个现象就是“统计波动”。

所谓“依存关系”就是产品在制造过程中各个工序之间存在先后次序，一个工序或一串工序完成后，另一个工序才能开始，后面的工序依赖前面的工序。

“统计波动”：某一类信息我们无法精确的预估，只能进行估算，估算方法不同结果也就有出入，也就属于统计上的波动。在有了这些概念后，xxx开始将相关理论与工厂的实际相结合，以寻求工厂走出困境的方法。

在陪儿子进行远足的过程中，xxx负责带队，通过观察队伍的行进速度，xxx有了一个重大的发现：队伍的行进速度，取决与队伍中速度最慢的人。若此人在队伍中间，则队伍的长度会被无限拉长。因此，xxx想出一个好的主意，把行动最慢的孩子xxx放到了队伍最前端，并让其他同学分担他的负重，最后队伍顺利到达露营地点。

由此，xxx想到限制工厂有效产出的是工厂里的瓶颈工序。于是问题就变成：如何寻找工厂的瓶颈。经过一番讨论和尝试，最终工厂确定了两个主要的瓶颈工序。

其中一个发现让人深思：如果瓶颈工序，停工一个小时，其影响效果等同于工厂停工一个小时。这个道理其实不难理解，可是居然很多人都会忽略。

本书的奇妙之处在于用一个浅显易懂的方式，来说明了一个没有深奥原理的常识。此书不但让人对企业管理有了更深刻的认识，而且还让人对任何人、任何事都有了新的认识和理解。

首先，世界万物都有其内在的秩序和机理，而内在的秩序和机理往往很简单，我们抓住了事物的内在，也就找到了解决问题的思路和方法。正如在文章的最后，升为事业部主管的xxx对未来工作担心忐忑，不知如何培养自己能力的时候，想到其实他所要具备的能力就是能回答以下用那个该三个问题——“应该改变哪些事情”、“要朝什么方向改变”、“要如何改变”。

所以，抓住事物的内在秩序和机理是非常重要的。而且事物的很多本质是想通的，正如钟纳教授虽然是物理专家，虽然没有在工厂呆过，可是通过对其内在的了解，对工作的情况可谓是了如指掌。大道至简就是这个道理。

其次，不要迷信所谓的“真理”。真理总是被不断发现，不断被推倒的，世界上没有永恒的真理。企业管理有不少“金科玉律”，可是这些金科玉律真的都是合理的吗？真的都适应你们公司的情况吗？一切行动的准则都应该从目标出发，而不是死守所谓的“真理”。

再次，事物是永恒变化的，没有一劳永逸的办法，因此，在企业管理中要时刻审视已有的规章**是否适应与企业的目标和发展，若不适应要尽快调整。

最后，时时刻刻牢记企业的目标，目标是一切行动的准则，不要在激烈的竞争或纷乱的市场中，背离企业的目标。人生也是如此，要时刻记得自己的初衷，不要在浮躁的环境中，迷失了自己。

目标读后感 第17篇

首先先是对本书的一个概况。这本书以小说为题材，具有很强的吸引力和趣味性。开头的困境——xxx经历事业和家庭的双重打击，工厂面临倒闭，媳妇xxx各种抱怨，还要面临接踵而来的各种难题。中间的尝试——xxx听取钟纳的建议，想办法回答他的问题，然后自己做出各种改进尝试。最后的成功——xxx从荒野探险、火柴游戏和钟纳和同事的交谈中，找到了拯救工厂的方法，同时也挽回了爱妻，最后也成为了自己的钟纳（即p387页提出的改进什么、朝什么方向改进、如何改进），知晓了如何管理事业部。

首先是非管理的部分，我得出了这几点：

1.在家庭和工作上取得*衡状态，不要贬低家庭之于一个人的地位。

2.对生活中的困境要时常思考改善之法。

3.科学十分贴近于生活。它没有一直置于象牙塔之内，似乎离我们十分遥远，它其实渗透于生活的方方面面。

常识和目标的重要性和价值。

至于在管理学上的一些感想，我就谈一下我所收获的：

1.正确明确的目标之于管理的重要性。

我们才接触经济学，便被告知了企业运行的目标便是为了获得利润的最大化，殊不知这也是经过不断的探寻才被认可的。例如xxx他们才开始便把企业目标认为是：采购发挥成本效益、雇佣好的人才等等（书44页）。最后经过他们团队的头脑风暴才得出赚钱是企业的目标，这也引领了后来的**，说明了明确正确的目标的重要性。

2.盈利的重要之处在于增加有效产出、减少存货和营运费用。

这个也是xxx在钟纳的**之下找到的，价值性十分之高。这是在荒野探险和火柴游戏中被xxx发现的（书111页到143页）。制约大家大家完成目标的可能是中途的一个环节未达目标预定的值。我觉得这一点在我们的游戏中（Gsim、啤酒游戏和汉堡游戏）也得到了体现。销售出去了我们才能得到收益，故我们尽量在结束卖出我们已经生产的所有商品即增加有效产出，使中间环节的商品数的剩余量尽可能的降到最低和不要轻易移动准备时间过长的机器等等即是降低运营费用，计算所需要的原料即是减少成本和营运费用。这些也是追求利润最大化目标中需要做的。

3.约束理论：生产中一些薄弱环节制约了整个环节的产量产出。

例如xxx在书中所找出的瓶颈环节NCX-18和热处理系统等等，都制约了整个系统的产量产出。汉堡游戏中的烘焙环节和gsim中的蓝色机器皆为瓶颈环节，制约了整个系统的产出。

4.整体观念。

将复杂的问题加以分解，将完整的流程分解成零散的基础的个体。

这个在xxx他们尝试简化问题时有提出（书332页）。例如xxx在提出元素周期表的发现过程中。

5.做好沟通，对**之处要再三思量。

这我觉得是xxx做的较好的地方，但是还是在最后他要升职的的出现了一些问题。

6.就是辨别*正的尝试是什么，敢于打破一些错误的观点和想法，对于权威想法敢于挑战。

例如xxx对利益的评价方法的改善。

这本小说用xxx底式的**方法，只问问题，不直接给出答案，而是要靠自己的不断探寻来寻找答案。和后来xxx所发现的先提出一种假设，然后通过提出各种可能的缘故然后进行一一验证相符，这也是重要的验证科学试验方法的一种。最后体现出了TOC的***，不过这个分析也有一些不足，如没有创新。这就是我的全部感想了。

目标读后感 第18篇

看了这本书结合公司的实际情况，我认为在管理上我们不需要花额外的脑力来构建新的科学或是扩大科学领域，我们只需要有足够的勇气来面对矛盾，同时不要因为“这是我们平常做事的方式”就逃避现实，唯有透过推论的过程，我们才能正真的学习，直接把最后的结果摆在我们眼前，不是好好学习的方式，充其量不过是形式罢了。在我们公司各部门都认为把各自所有环节做到最好那么企业的整体必然会有最大的改进。而在这本书里主人公xxx却不同意这种看法，他认为应该把企业视为一个系统，首先必须准确掌握及妥善处理这个系统各个环节间的互动关系，整个系统才能产生最大的效益，否则，单单靠各自改进每个环节，往往事与愿违，达不到整体效果。所以企业如何集中利用有限资源，把有限资源用在整个系统最重要的地方，以求达到最大的效益，这是很关键的。在解决问题上xxx常说：“复杂的解决办法是行不通的，问题愈复杂解决办法就要愈简单。”以下是我读了这本书后的对制造业如何提高有效产出看法和观点。

首先要明确目标，制造业的目标只有一个就是赚钱增加净利，同时也要提高了投资报酬率和现金流量。为了实现这个目标就引出了三个给概念，一是有效产出，就是整个系统从生产到销售获得金钱的速度；二是存货，就是整个系统投资在采购上的金钱，而采购的是我们打算通过制造要买出的产品；三是营运费用，就是系统为了把存货转为有效产出产出所花的钱。提高有效产出是我们达到目标关键，减少存货降低营运费运达到目标的途径，这三点与我们的目标有着密切的关系。在工厂里一般存在两种现象就是“依存关系”和“统计波动”，我们每个部门与部门之间都是一种依存关系缺一不可，“统计波动”就如木桶的盛水量不取决于最长的板，而是取决于最短的那块板。“依存关系”和“统计波动就”相加起来就是我们每天要对抗的状况，对抗这种状况的目的就是提高有效产出。提高有效产出就要找出阻碍有效产出的资源，也就是所谓瓶颈资源，在公司里任何资源只要它的产能等于或少于它的需求就是瓶颈，找到了瓶颈就要在瓶颈上下功夫，首先，集中利用有效资源，把有效资源用到瓶颈上，运用资源的方式推动系统迈向目标。其次，提高瓶颈产出的产品质量，瓶颈因品质影响而损失了瓶颈的生产时间就等于损失了有效产出时间，瓶颈的产出就等于有效产出，因此绝不能浪费瓶颈的时间。最后，就是要减少在整个系统中时间的浪费，据统计在任何零件所消耗的时间中操作和处理的时间都占一小部分，但排队等候的时间却消耗了大部分时间。

在工厂里普遍存在的现象就是各个部门各忙各的，忙着生产自己部门的零部件，这样只会造成存货和运营费用的增加，非瓶颈的资源究竟能为系统赚多少钱呢？不是有它自己的潜能来决定的，而是由系统中制约因素所决定，所以就要让流量和需求保持平衡而不是让产能和需求保持平衡。在我们公司的系统中阻碍有效产出的因素有几点，再生产出现两个瓶颈，一个是数控切割机的产出，一个是机加工，解决这两个瓶颈就要充分利用设备资源和增加它的工作时间，确保它的产能满足其它部门的需求，还有一个很关键的因素就是信息不准确，造成了大量的存货，严重阻碍了有效产出并占用了生产场地。我们整个系统要在这方面下功夫解决真个问题，另一个因素就是我们整个系统在处理问题都比较怠慢，导致每个环节时间浪费严重阻碍了有效产出，我们每个部门了解公司朝着赚钱的目标做出适应变化的反应，提高有效产出，降低存货和营运费用，为公司新一年方针目标而奋斗！

目标读后感 第19篇

《目标》中不仅讨论了运营管理上的细节问题，同时也讲述了xxx和他妻子xxx之间跌宕起伏的情感危机，xxx与同事、上级、**之间时如何**相处、有效的沟通、团结合作的。xxx特不仅为我们**一堂运营管理课，更为我们**一趟人际关系学课。

文中，xxx在钟纳教授的一步步引领下，悟出了企业的最终目标就是赚钱，而这一步才真正打开企业运营问题的大门，因为只有确立了这一目标，才能发现哪个环节偏离了目标，才会去思考如何改进。苦思冥想的xxx最后将有效产出（throughput）、存货（inventory）、营运费用（operational expense）作为考核是否赚钱的三个衡量指标。一个*衡的工厂必须每个资源的产能都可以和市场需求达到完全的均衡，此时的有效产出才能最高。而存货，根据律特法则，受生产效率和生产周期的影响，因此精确估算存货，可以避免不必要的库存费用或缺货的发生，而营运费用的大小影响着成本的大小，也就直接影响着利润的大小。

xxx和儿子的那次荒野探险让他受益匪浅。xxx能由一队小朋友组队去完成既定任务而联想到自己企业的生产线状况，领悟到钟纳提到的两个制造业常存在的特点：依存关系和统计波动。所谓依存关系（dependent events）就是一个事件或一系列事件必须等待其他时间发生之后，才能发生，也就是必须有赖于前一个事件发生之后，接下来的时间才会依序发生。而统计波动（staristical fluctuations）就是那些我们无法精确预估的事件，就无法统计。例如厨师每天需要多少个鸡蛋是无法准确估计的。他的领悟能力实在令人佩服。

他发现队列中走的最慢的**直接决定队伍的总速度，提出了瓶颈的概念：任何资源，只要它的产能等于或少于它的需求，就是瓶颈。而在生产线中，瓶颈决定了工厂的有效产能。可利用瓶颈来**通过系统和进入市场的流量。火柴游戏的启示让他领悟到一个生产线并不是生产的越多越好，而是要*衡流量，即产出和输入保持同步才够完美。

回到生产线的xxx开始着手分析瓶颈发生的可能性并有针对性的提出解决方案。

首先，瓶颈已经制约了整体生产线的速度，因此生产线绝对不可以浪费瓶颈的时间。

浪费瓶颈的时间有以下几种情况：

1、午餐时，工人休息，让瓶颈停工。

解决方法：保持设备运转，在设备运转时，让工人休息。

2、让瓶颈处理不良零件。

解决方法：在瓶颈工序之前，做好品管，尽量降低瑕疵零件出现率。

3、让瓶颈处理暂时不需要的零件。

解决方法：先生产最紧急需要的零件，其次再生产不急着要的零件。

不管怎么做，瓶颈总是存在的，那么如何能把瓶颈负担降到尽量低呢？xxx总结了两种解决瓶颈的方法：

1、是否还有其他非瓶颈设备可以处理零件。如果有，可以分摊一部分瓶颈设备的负担。

2、可以外包给其他具备瓶颈设备的企业减小瓶颈设备的负担。

以上解决方法都可以增加有效产出，减少运营费用。

通过对瓶颈问题的分析，xxx和同事们更进一步总结出一个生产线所必须要经历的几个时间点：

第一个部分是操作准备的时间，就是当资源为处理零件作各种准备时，零件等候的时间。

第二个部分是处理的时间，这段时间花在把零件变成更有价值的东西。

第三个部分是排队的时间，也就是当资源忙着处理其他零件时，零件排队等候的时间。

第四个部分是等候的时间，也就是零件花在等待的时间，但不是为了等待资源，而是为了等待其他零件，以便一起装配为成品。

四部分的时间加起来，就是一个产品的生产提前期。

对于通过瓶颈的零件而言，排队占了大半的时间，因为零件会在瓶颈前面大排长龙，等待瓶颈处理（要找出哪儿是瓶颈，一个最简单的办法就是看哪个环节前的半成品库存最多即可）。对于只通过非瓶颈的零件而言，等候则占据了大半的时间，因为它们为了等待从瓶颈来的零件，只好在装配部前面守候，空闲。也就是说，不论在哪一种状况下，瓶颈都掌控了零件在工厂耗费的时间。在瓶颈损失了一个小时的生产时间，就等于整个工厂损失了一个小时。可以说，瓶颈**了存货和有效产出。

那么除了以上两种针对瓶颈环节的改善方法之外，还有什么办法可以改善瓶颈引发的一系列问题呢？方案是：把非瓶颈处理的批量缩小一半。这样做有两个好处：

1、减轻现金流压力。

假如我们把批量减半，那么我们随时都只有一半的存货在生产线旁等候加工，因此要维持工厂的营运，我们也只需要投注一半的资金在待处理的在制品上。假如我们可以和供应商谈好的话，我们就可以把所有的存货减半，而一旦我们把存货减半，那么无论在任何时候，工厂里被套牢的现金数目就会**减少，因此也减轻了现金流量的压力。

2、运转周期加快，更有竞争力。

假如我们把批量减半，处理每批货的时间便会减半，也就是说，排队和等候的时间也减半了。这些时间全部减半了以后，我们就减少了零件在工厂耗费的时间，零件在工厂耗费的时间降低了以后，产品整个生产周期就缩短了。而且，由于零件成堆在那里等候的时间缩短，零件流动的速度也就更快了。而由于订单处理的速度加快，客户拿到货的时间也加快了。由于生产周期缩短，我们对市场的反应也就变得更快。对市场的变化反应更快，我们在市场上就能占据优势。我们交货速度更快，也就能吸引到更多的客户。

总体来讲，生产线效率并不是越高越好，不能盲目追求高效率，因为效率再高，也要受瓶颈的制约，而等在那里。xxx总结的一个准则就是：我们绝对不可以试图把系统中的每一种资源都发挥到极致。追求局部效益的系统绝对不是好系统。

小说尾声，xxx和同事们总结出了一套非常实用的制约因素改善流程：

步骤一：找出系统的制约因素，即瓶颈。

当初辨认出热处理锅炉和NCX—10是工厂的瓶颈，并不是太困难。

步骤二：决定如何挖尽制约因素的潜能。

例如，机器不应该在午餐时间休息，不让瓶颈处理不良零件等等。

步骤三：其他的一切配合上述决定。

确定每件事都能配合制约因素的节奏，例如非制约因素可降低效率以减少存货等等。

步骤四：把制约因素松绑。

把旧机器找回来，恢复不那么“有效”的旧生产线…

步骤五：警告！

假如步骤四打破了原有的制约因素，那么就回到步骤一，千万不要让惰性引发系统的制约因素。

小说中企业的成功离不开钟纳的xxx底似的启发，更离不开xxx的有效**和同事们的团队协作。生产线是一个庞大的系统工程，仅靠xxx一个人是不可能完成这一工程的，更不用说提高业绩了。正是因为有了生产经理xxx的调度、会计xxx的核算、xxx的存货**和xxx的电脑模拟等，才使得xxx能够在一个濒临倒闭的工厂里，运用TOC制约法取得起死回生的奇迹。

xxx特博士传达的并不仅仅是TOC制约法的思维理念，同时告诉我们作为一个企业的管理者，不仅要知道需要改变那些，朝什么方向改变，更要勤奋的思考如何改变。同时要善于处理职场中的人际关系，*衡好上下级关系，更要*衡好事业与家庭的关系。我时常把人生比作一个圆球，而我们就站在圆球上，不断的调整自己，寻求*衡点，一旦失衡，人就会跌倒，而且甩的很惨，但如果你掌握技巧，你将会像杂技演员那样对你的人生游刃有余。

目标读后感 第20篇

看了这本书结合公司的实际情况，我认为在管理上我们不需要花额外的脑力来构建新的科学或是扩大科学领域，我们只需要有足够的勇气来面对矛盾，同时不要因为“这是我们*常做事的方式”就逃避现实，唯有透过推论的过程，我们才能正真的学习，直接把最后的结果摆在我们眼前，不是好好学习的方式，充其量不过是形式罢了。在我们公司各部门都认为把各自所有环节做到最好那么企业的整体必然会有最大的改进。而在这本书里主人公xxx却不同意这种看法，他认为应该把企业视为一个系统，首先必须准确掌握及妥善处理这个系统各个环节间的互动关系，整个系统才能产生最大的效益，否则，单单靠各自改进每个环节，往往事与愿违，达不到整体效果。所以企业如何集中利用有限资源，把有限资源用在整个系统最重要的地方，以求达到最大的效益，这是很关键的。在解决问题上xxx常说：“复杂的解决办法是行不通的，问题愈复杂解决办法就要愈简单。”以下是我读了这本书后的对制造业如何提高有效产出看法和观点。

首先要明确目标，制造业的目标只有一个就是赚钱增加净利，同时也要提高了投资报酬率和现金流量。为了实现这个目标就引出了三个给概念，一是有效产出，就是整个系统从生产到销售获得金钱的速度；二是存货，就是整个系统投资在采购上的金钱，而采购的是我们打算通过制造要买出的产品；三是营运费用，就是系统为了把存货转为有效产出产出所花的钱。提高有效产出是我们达到目标关键，减少存货降低营运费运达到目标的途径，这三点与我们的目标有着密切的关系。在工厂里一般存在两种现象就是“依存关系”和“统计波动”，我们每个部门与部门之间都是一种依存关系缺一不可，“统计波动”就如木桶的盛水量不取决于最长的板，而是取决于最短的那块板。“依存关系”和“统计波动就”相加起来就是我们每天要对抗的状况，对抗这种状况的目的就是提高有效产出。提高有效产出就要找出阻碍有效产出的资源，也就是所谓瓶颈资源，在公司里任何资源只要它的产能等于或少于它的需求就是瓶颈，找到了瓶颈就要在瓶颈上下功夫，首先，集中利用有效资源，把有效资源用到瓶颈上，运用资源的方式推动系统迈向目标。其次，提高瓶颈产出的产品质量，瓶颈因品质影响而损失了瓶颈的生产时间就等于损失了有效产出时间，瓶颈的产出就等于有效产出，因此绝不能浪费瓶颈的时间。最后，就是要减少在整个系统中时间的浪费，据统计在任何零件所消耗的时间中操作和处理的时间都占一小部分，但排队等候的时间却消耗了大部分时间。

在工厂里普遍存在的现象就是各个部门各忙各的，忙着生产自己部门的零部件，这样只会造成存货和运营费用的增加，非瓶颈的资源究竟能为系统赚多少钱呢？不是有它自己的潜能来决定的，而是由系统中制约因素所决定，所以就要让流量和需求保持*衡而不是让产能和需求保持*衡。在我们公司的系统中阻碍有效产出的因素有几点，再生产出现两个瓶颈，一个是数控切割机的产出，一个是机加工，解决这两个瓶颈就要充分利用设备资源和增加它的工作时间，确保它的产能满足其它部门的需求，还有一个很关键的因素就是信息不准确，造成了大量的存货，严重阻碍了有效产出并占用了生产场地。我们整个系统要在这方面下功夫解决真个问题，另一个因素就是我们整个系统在处理问题都比较怠慢，导致每个环节时间浪费严重阻碍了有效产出，我们每个部门了解公司朝着赚钱的目标做出适应变化的反应，提高有效产出，降低存货和营运费用，为公司新一年方针目标而奋斗！

目标读后感 第21篇

这本书刚开始我以为是一本理论书，因为这本书我是无意中看到借回来的，我当初也不大清楚我为什么要借，后来我想了一下，可能我当初需要寻找我自己的目标吧，我好像一直都没有固定的一个目标，我总是随心而欲，每次都是当发生什时候才想到做什么，我甚至不知道我的前路是什么，谁也没法给我答案，所以我只能通过书给我答案。

但让我很意外的是，这本书主要是讲企业管理中的简单而有效的常识管理，这本书让我爱不释手，其中一个原因是这是小说，我比较喜欢看小说，另外一个原因是，它是讲管理方面的，我也不知为什么，我突然上喜欢管方面的书。或许，这给了我一个启示，往管理方面走……

身为物理学家与企业管理大师的xxx特博士，将物理学法则及逻辑推理的思维方法应用于企业管理，独创出可解决企业诸多问题的“制约法”（Theory Of Constrain），并以此写下了一系列企管小说，现已风靡全球。

这本书以一家工厂为背景，以xxx底式的问题为引线，伴随着书中的主人公xxx——这位受过专业技术及管理训练的厂长，一起经历坠入困境、从谷底爬起、化解压力、挑战和**被奉为圭臬却十分有害的管理概念的心路历程，找出行动与结果的因果关系，从而获得一种适用各种企业的、明了快捷的、简单到接近常识的解决复杂管理问题的方法。

就是因为有了一个目标，才能使xxx化险为夷，让一切都有方向，虽然危机重重，但他始终不放弃，为了几千名员工，为了自己，找出一条新路来；同时，xxx面临着另外一道难题，因为xxx的太太受不了xxx的不闻不问离家出走，他需要找回他以往的家……

营救工厂，挽会爱妻，是他的目标，正是因为新颖管理的法，挽救了他的事业；他的执着，挽救了他的家。*时我们或许没留意细节，每件事都是从细节出发，xxx与儿子玩的火柴游戏，是与生产流程相关；瓶颈问题就是以为发挥作用最大的问题……

这些或许很多人都不理解，但只要你有略看一下这本书，你就会发现这其中包含的含义了……

目标读后感 第22篇

最近看了一本入门的管理书籍——xxx特写的‘目标’，本来就是因为它像小说一样的文风才决定看一看的，太严肃的专业书籍我看两页就会放弃，大家（不会就我一个人吧）都比较弱，读图时代嘛，书写得很浅显，但是确实能引发很多思考。

内容并不复杂，读到1/3的地方就想放弃，因为觉得说的就是短板理论嘛，地球人都知道，但是忍住了，读完后，觉得整个事情就像序言中提到的，常识并不表示简单，很多道理大家都知道，但是仅仅是知道而已，大多情况下都没有进一步的思考和挖掘，*时也很少采用这些方法以至生出很多的困扰和烦恼。而且，远不是短板理论这么——不能说简单，应该是不容易被忽视或不像看上去那么简单，说话真累。

无聊时可以看看。资治通鉴就很烦了，现在上册才看了一半，文言xxx没有三国演义那样的白话文看过去有劲，弱嘛，看到目前不觉得其中讲的是管理策略，但是小**还是蛮多的，也许多看几遍会有更深的感受，可是，谁受得了把这书看n遍？！还是看xxx的波浪理论算了，弱嘛，缺钱花啊！

《目标》读后感10篇（扩展2）

——《目标》读后感10篇

目标读后感 第23篇

花了三天时间，饶有趣味的读完了xxx特博士的著作《目标》，此书以小说的形式，说明如何运用近乎常识的逻辑推理，解决复杂的管理问题。整部着作通俗易懂又意味深远，给人以深刻的启示——任何事物的本质都是简单的。

《目标》中的钟纳教授采用提问的方式，给厂子xxx启示，让他自己寻找事物的本来机理，分析问题，解决问题，最后力挽狂澜、工厂扭亏为盈，xxx及同事不但找到了一个解决问题的思路和方法，而且他们的努力也得到了回报，职位上有了晋升。

《目标》一书中对传统的制造业一些概念和一些绩效的衡量标准有了颠覆性的定义。这些定义紧紧与公司的目标相关。

本书首先给出了公司的最根本的目标：赚钱。这个很好理解，但是在公司运营的时候，却经常被一些其他的目标所干扰，以至于人们常常忘记成立公司的初衷。比如，制造业最经常说的提高生产效率，降低成本，这些目标最公司来说，重要，但却不是最重要的`。若以此来作为衡量公司的标准，则往往造成公司报表很好看，但公司实际上却不赚钱的现象。

有了衡量指标和统一的认识，xxx团队开始反思工厂的管理，找出了一些错误的观念。比如：工厂一直注重效率，而局部的效率提高，对工厂的有效产出并没有贡献，比如机器人的使用，使局部工作效率提高，零件单位成本降低，但公司业绩不升反降；再比如：每个人时时刻刻都在工作的工厂，是非常没有效率的。等等如此。

由此我们可以看出，这些制造业的“金科玉律”，并不是恒定不变的真理。钟纳博士给出了其中的原因，因为每个工厂都并存两种现象。一个现象就是“依存关系”，另一个现象就是“统计波动”。

所谓“依存关系”就是产品在制造过程中各个工序之间存在先后次序，一个工序或一串工序完成后，另一个工序才能开始，后面的工序依赖前面的工序。

“统计波动”：某一类信息我们无法精确的预估，只能进行估算，估算方法不同结果也就有出入，也就属于统计上的波动。在有了这些概念后，xxx开始将相关理论与工厂的实际相结合，以寻求工厂走出困境的方法。

在陪儿子进行远足的过程中，xxx负责带队，通过观察队伍的行进速度，xxx有了一个重大的发现：队伍的行进速度，取决与队伍中速度最慢的人。若此人在队伍中间，则队伍的长度会被无限拉长。因此，xxx想出一个好的主意，把行动最慢的孩子xxx放到了队伍最前端，并让其他同学分担他的负重，最后队伍顺利到达露营地点。

由此，xxx想到限制工厂有效产出的是工厂里的瓶颈工序。于是问题就变成：如何寻找工厂的瓶颈。经过一番讨论和尝试，最终工厂确定了两个主要的瓶颈工序。

其中一个发现让人深思：如果瓶颈工序，停工一个小时，其影响效果等同于工厂停工多本质是想通的，正如钟纳教授虽然是物理专家，虽然没有在工厂呆过，可是通过对其内在的了解，对工作的情况可谓是了如指掌。大道至简就是这个道理。

其次，不要迷信所谓的“真理”。真理总是被不断发现，不断被推倒的，世界上没有永恒的真理。企业管理有不少“金科玉律”，可是这些金科玉律真的都是合理的吗？真的都适应你们公司的情况吗？一切行动的准则都应该从目标出发，而不是死守所谓的“真理”。

再次，事物是永恒变化的，没有一劳永逸的办法，因此，在企业管理中要时刻审视已有的规章制度是否适应与企业的目标和发展，若不适应要尽快调整。

最后，时时刻刻牢记企业的目标，目标是一切行动的准则，不要在激烈的竞争或纷乱的市场中，背离企业的目标。人生也是如此，要时刻记得自己的初衷，不要在浮躁的环境中，迷失了自己。

目标读后感 第24篇

读《目标—简单而有效的常识管理》这本书，我最大的心得就是一定要知道自己的目标，解决问题抓住关键点：我们的管理工作中经常会遇到复杂而且多变的问题，这时候我们如果把目光紧紧盯在所遇到的具体问题上，而忽略了全局的思考就有可能陷入被动。《目标》这本书就告诉我们一个道理，越复杂的问题越需要简单的解决方法！所谓提纲挈领就是这个意思，千头万绪之中如何迅速找到问题的关键点并解决，不仅是一个管理者必备的能力，也是一个人在日常生活中需要的一种能力！

遗憾的是，我们在日常管理工作中却经常陷入诸多复杂的流程和惯例之中不能自拔。一种情况就是典型的本位**。整个公司的目标与每个部门和单位的目标不一致，导致局部最优却不能保证全局最优。另一种情况就是复杂问题的复杂化，甚至简单问题的复杂化，最明显的表现就是把目标量化和分解为具体的衡量指标，也许最初的量化指标是比较能反映目标的需要的，但是随着**本身的变化和**所处环境的变化，这些量化指标对**目标的反映就逐渐背离，久而久之这种量化的指标逐渐变形，以至于演化到最后，量化指标已经与目标背道而驰了。这种情况就是目标这本书中xxx最初所面对的问题，也是钟纳为他指出的第一个问题。

一个**中每个局部环节的最优不一定意味着全局的最优！xxx的工厂里使用了机器人之后，确实在个别工序中得到了优化，但是钟纳却不客气地指出，这不但不能带来全局性的优化，凡而会损害整体的最优。其实道理并不复杂，整个流程中效率最低的工序（瓶颈工序）决定着整个流程的产出，局部最优不能解决瓶颈工序的效率，从而也不能解决整个流程的效率，对整体的产出不会有什么改善。同时，机器人的引入势必使局部最优，局部产出增加，却不能被瓶颈工序有效消化，于是大量库存产生，库存是要支付成本的，于是机器人的引入不但没有增加整体的产出，反而因为增加了固定成本而影响了整体的效率。一个并不复杂的问题却困扰了xxx很久。有谁敢很明确地说在自己的**中不存在这种充分优化局部却忽略全局的愚蠢行为呢？

消除短板

经济学界和管理学界流传着一个木桶理论，大意是说，木桶的盛水量不取决于最长的板，而是取决于最短的那块板。即使绝大多数木板都很长，只要有一块是短板，整个木桶的盛水量就会显著降低。类似的是整个**的产出依赖于效率最低的单位。《目标—简单而有效的常识管理》这本书中关于健行（远足）的一段就探讨了这个问题。健行中每一个不同的xxx行进的速度是不同的，整个队伍的行进速度取决于行进速度最慢的一个。在大流水线作业的现场也会发现这样的问题，整个流水线的产出不取决于*均速度也不取决于速度最快的工位，而是取决于速度最慢的工位。为了弥补整个流水线的速度，必须设法弥补速度最慢的工位的速度。健行中，xxx最终通过减轻速度最慢的xxxxxx的负重方式提高了他的速度，从而弥补了整支队伍的短板。

大流水线作业现场也需要解决瓶颈工位的问题。公司的每条生产线编排前，每一个工位的标准工作时间都是经过严格测算的，正常情况下，每个工位的工作效率应该是相同的。但是毕竟工人不是机器人，每一个工人都会有特殊情况，谁也不能保证所有的时间里所有的工人都会以标准时间设定的速度工作，数百人的流水线上只要存在变数的波动，马上就会在后面被放大，最终严重影响整条流水线的产出。这个问题是怎么解决的呢？例如某些**公司，其员工中都一个很特别的级别“替位”。

替位的职责就是负责清理堵机，哪个工位出现堵机马上过去帮忙，如果有人因为喝水上厕所或者其他的事情比如身体不适等等情况的时候，替位必须马上赶过来帮忙，以避免因为一个工位出现问题影响整个流水线进度的情况发生。替位的使用其实就是为了解决整条流水线上可能出现的影响产出的变数。也就是为了弥补短板。如果没有替位的话，整个流水线的效率会显著下降有时只能达到理想效率的一般，仅仅因为一个替位的使用就解决了这个问题。一个人的使用就把整条生产线的效率提高了一倍，相当于数百个工人每人的效率都提高了一倍，这就是抓住了问题的关键。

流水线作业需要解决瓶颈工位的问题，整个公司的运营管理又何尝不需要？如果公司运营中能显著解决掉短板，整个公司的运营情况将会得到显著改观。

普适性真理

“我猜我真正想学的是如何管理，不管是管理工厂、事业部、公司，或任何形式、任何规模的**。”我迟疑了一下，又加了一句，“如果能学会如何管理我的人生也不错，但是恐怕我要求的太多了。”

我觉得任何一种管理模式都有它具体的适用环境，脱离固有环境之后，这套模式的生命力到底有多强很不好说。不过约束理论还是有它可取之处的，它提供了一套进行改进和如何最好地实施这些改进的管理理念和管理原则。

《目标》读后感10篇（扩展6）

——把员工幸福作为第一目标读后感实用1份

目标读后感 第25篇

一本好书，可以触动一群人的心灵；一本好书，同时也都会给我们一个深刻的道理。而我看的《我的地盘我做主》中的《每一只狗，都有一个目标》，令我印象最深刻了。

故事是这样的：有一对夫妇，有两个孩子，一个xxx，一个叫克里斯帝。当孩子还小时，他们准备养只小狗。小狗抱回来以后，请朋友来帮他们训练这条狗。第一次训练前，朋友问：“小狗的目标是什么？”

夫妻俩面面相觑，都囔着说：“当然是当一只狗啦。”

朋友摇摇头说：“每只狗都有目标。”夫妻俩商量后，说：“白天和孩子玩，夜里看家。”后来，小狗真的练成了孩子的守护神。

读了这个故事让我牢记一句话——连每只狗都有目标，更何况是做人。xxx斯曾说过：“伟大的目标可以构成伟大的心”。 如果轮船在浩瀚的大海中没有航标，就会迷失方向；如果飞机在无边无际的天空中飞行时没有导航，那它就会找不到方向。有了目标才能做好一切，才能向着目标前进，达到终点。所以我们也要有个属于自己的目标，而现在的我们需要努力学习，天天向上，今后才能走上成功之路。

就像xxx所说的：“人生真正的欢乐是致力于一个自己认为伟大的目标。”找到人生的目标，就等于找到了人生的乐趣所在。

目标读后感 第26篇

很开心能读到《目标》这本书。虽然我并没有从事过生产制造业的相关工作。确仍感到受益匪浅！

故事开始时，故事的主人公xxx面临着工厂困境、婚姻困境。眼看马上就要成为一个失去事业、失去家庭的“失败者”。到最后他的工厂成了整个集团的救星，他的妻子也和他重归于好。而这中间只用了三个月的时间。

本书的主题就是，围绕着物理学家钟纳和他的学生xxx两个主角在机场的偶遇，徐徐拉开了帷幕。

当时，xxx问候了自己的老师以后，简单介绍了工厂以及先进的机器人设备，而钟纳非常怀疑地询问机器人是否真的提高了产能。xxx当时并没有肯定的表态，事实是他正在为成堆的库存和永远无法按时交货的订单弄得焦头烂额，他根本就没有认真地思考过这部工厂最昂贵的机器人和产能之间隐秘的逻辑。他的老板已经给他下了最后通牒：最后三个月！

xxx和钟纳教授的每一次接触都非常短暂，而钟纳教授也并没有告诉xxx具体的做法，他每次会用简短而有深意的'**来引导xxx自己去寻找答案（即xxx底的指导方法，只问问题，不提供答案 ，要学生自己思考、摸索、假设 ，以行动印证，最后找出答案来）。xxx每次经常痛苦地思考，最后得出的结论基本都是“常识”而已。

目标读后感 第27篇

这本书刚开始我以为是一本理论书，因为这本书我是无意中看到借回来的，我当初也不大清楚我为什么要借，后来我想了一下，可能我当初需要寻找我自己的目标吧，我好像一直都没有固定的一个目标，我总是随心而欲，每次都是当发生什时候才想到做什么，我甚至不知道我的前路是什么，谁也没法给我答案，所以我只能通过书给我答案。

但让我很意外的是，这本书主要是讲企业管理中的简单而有效的常识管理，这本书让我爱不释手，其中一个原因是这是小说，我比较喜欢看小说，另外一个原因是，它是讲管理方面的`，我也不知为什么，我突然上喜欢管方面的书。或许，这给了我一个启示，往管理方面走……

身为物理学家与企业管理大师的xxx特博士，将物理学法则及逻辑推理的思维方法应用于企业管理，独创出可解决企业诸多问题的“制约法”，并以此写下了一系列企管小说，现已风靡全球。

这本书以一家工厂为背景，以xxx底式的问题为引线，伴随着书中的主人公xxx——这位受过专业技术及管理训练的厂长，一起经历坠入困境、从谷底爬起、化解压力、挑战和**被奉为圭臬却十分有害的管理概念的心路历程，找出行动与结果的因果关系，从而获得一种适用各种企业的、明了快捷的、简单到接近常识的解决复杂管理问题的方法。

就是因为有了一个目标，才能使xxx化险为夷，让一切都有方向，虽然危机重重，但他始终不放弃，为了几千名员工，为了自己，找出一条新路来；同时，xxx面临着另外一道难题，因为xxx的太太受不了xxx的不闻不问离家出走，他需要找回他以往的家……

营救工厂，挽会爱妻，是他的目标，正是因为新颖管理的法，挽救了他的事业；他的执着，挽救了他的家。*时我们或许没留意细节，每件事都是从细节出发，xxx与儿子玩的火柴游戏，是与生产流程相关；瓶颈问题就是以为发挥作用最大的问题……

这些或许很多人都不理解，但只要你有略看一下这本书，你就会发现这其中包含的含义了……

目标读后感 第28篇

上面的流程基本上只是常识，那为什么一开始的时候看不明白？原因在于对“瓶颈的本质”的定义发生了变化。从一开始认为瓶颈是机器到了后面的市场。一直没有对瓶颈有清晰准确的定义。因此我们把瓶颈称之为“制约因素”，即要找到正确的制约因素，才是解决问题的核心步骤。

总结下来，一个主管要能够回答三个问题：

必须学会这些思考过程，只有到了那个时候，我才真正尽到了我的责任。

尽管TOC原先是给制造业的生产流程制定的，实际上TOC的思想可以用于任何生产，包括线下和线上的生产流程。

举例来说，我们项目组原先的项目交付一直DELAY，不管是双xxx代还是月度迭代，经过各种努力，都无法正常交付。对于迭代管理来说，交付率是核心的目标，只有100%按时完成，才给业务目标提供了基本的保障，如果交付率都无法准确实现，就不用谈能否实现业务目标了。因此要实现迭代的100%交付，就使用TOC制约法来解决系统目前交付率极差的问题。

第一步：寻找瓶颈

于是我们开始寻找瓶颈，瓶颈看起来有很多，比如前端人力不够、线上异常问题过多消耗研发经历、没有测试同学导致测试效率低下等，但是我们研究后，发现存在很大一个制约因素，就是产品无法按照时间产出确定性的需求，总是在迭代排期的时候才开始评审，甚至评审后的需求根本无法投入生产，当需求都准备好后，迭代可能都超过了一个星期，因此导致整个迭代交付都是DELAY的。这个是出现问题最多也是每次排期会争论最多的问题，我想我们至少找了这个最大的瓶颈所在。

第二步：挖掘瓶颈潜能

针对产品需求不确定的问题，我们制定了一个制度：排期时间还未确定的需求直接不予排期，同时为了尽量能保障需求在排期时需求基本上是确定的，我们在排期一星期前就是开始推动产品运营开始对焦产品需求，经过充分论证和讨论产品的价值、投入产出比、优先级等，力求在此阶段解决产品的瓶颈问题。

和以往的在排期混乱和迭代后的交付率延迟的甩锅不同，我们团队所有角色开始致力于解决瓶颈问题并将瓶颈的潜能挖掘出最大的潜能。比如提供有效信息输入、提供最佳业务实践、提前组织多轮评审等手段

第三步：迁就上述决定

当瓶颈潜能挖掘和释放后，其他流程都要迁就上述决定，即将研发资源、测试资源高优投入重保的需求，确保需求能按时交付和运行，非紧急的故障、答疑问题都迁就业务迭代节奏。

对于外部的临时需求，我们也指定规则，比如需求必须确定、需求先经过初步技术方案评审才流转到产品再评审，防止外部需求不清消耗影响原来产品的排期迭代。

第四步：给瓶颈松绑

充分输入信息，将比较确定性的技术性的机会点输入给产品和运营，提供确定性的技术和业务需求；产出数据驱动报表供产品充分决策；指定线上问题处理专项，让产品集中于核心的产品流程指定，排除干扰因素。

第五步：返回步骤一

目前正在初步尝试，既有可能出现新的瓶颈，按照TOC法，如果出现新的瓶颈问题就返回第一步持续定位瓶颈并治理瓶颈。比如当解决需求不确定性之后，可能还会出现处理线上问题过多导致研发人力不足导致当前需求DELAY的情况，我们采用的是敏捷迭代的方式，可以双周就能判断本迭代的交付率是否有明显的提高。

目标读后感 第29篇

把员工幸福作为第一目标读后感

《把员工幸福作为第一目标》读后感六月二十日在生产销售联席会议上听了xxx长的讲话，xxx长的讲话，为兴达的发展展示出一幅波澜壮大阔的优美长卷，同时，指出的各种现象，对工作也更是一种鞭策。作为普通生产的班组长，才能在兴达集团发展的长卷上留下自已的一页。通过对xxx长讲话的反复学习，愈发感到董事长的xxx危之情。要做百年企业，更要xxx危。讲话中，董事长****地指出了当前形势下的，存在的一些问题，这些问题，如不认真面对，而是讳疾忌医，势必影响到兴达的健康发展，影响到董事长率领兴达向国际化一流企业进军的进程。董事长以他敏锐的眼光，指出了当前存在那些短木板，并谆谆教导我们务必xxx危，反思自省，在发展的道路上保持清醒的认识。，老老实实去学习，提高自己的素质，提高企业的`**管理水*。但目标是什么呢？不是为了股东的利益，也不是为了客户的利益，而是为了员工及其家庭的幸福。这是多么真切的话语啊！怎样改变企业的**管理水*呢？从质量、产量、创新、服务、思想意识上董事长明确指出了四点，但企业走向规范化管理的关键一步，就是梳理部门职责和岗位说明，建立规范的岗位管理**。我作为一生产的班组长要改善企业的**结构管理水*要做好以下几个方面：1、负责本班组的**建设与成员考核管理工作，具体任务的分解、实施，确保生产计划顺利完成2、协同车间对所在班组进行安全文明生产培训坚持_安全第一_的原则。保证安全文明生产，**员工按照操作规程操作，防止工伤和重大事故发生。3、协助车间或品质管理部门对一线员工进行定期培训，**本班组人员开展工艺管理活动，正确指导一线员工的操作，严格执行操作规程，严肃工艺纪律，坚持_质量第一_原则。4、加强与员工沟通，关心员工，了解并及时向车间**反映员工的心理波动，()解决在实际工作中所遇到的实际困难。另外董事长指出，建立绩效管理机制。绩效管理更多的是在通过绩效规划、绩效实施、绩效沟通、绩效评估等几个环节，给员工一个方向性的指导，让大家明确努力的方向，而且通过沟通和评估帮助而且通过沟通和评估帮助大家查找问题，解决问题，最终的目的其实就是帮助企业实现效益的持续提升和管理持续的改善。这一点是我们班组长工作中的重中之重。只所以我们要改变战略构想，并不是企业的利润最大化，我们要生存，要提高职工的幸福感。这才是我们努力的目标。董事长说的好，今后的**也要改，不再提最大利润，为了企业生存，为了职工幸福指数，而不是为了企业的最大利润。兴达生存和发展的第一目标，不是为了股东的利益，也不是为了客户的利益，而是为了员工及其家庭的幸福。坚持这一目标，无论有多大困难，只要建立起员工的信心，使员工有归宿的*台，就可以**全体员工最大的能力，公司就可以拥有持续的竞争力。我们必须保证职工有归宿感，让职工感到兴达是他们的归宿，兴达是他们幸福生活的*台。

《目标》读后感10篇（扩展7）

——目标决定成败读后感范本1份

目标读后感 第30篇

对于“目标”，每个人都有不同的理解，或具体或抽象。“目标”是每个人激励自己的工具，是企业不断确定的新的绩效，从宏观上讲就是做人、做事想要达到的境界或目的。近日读了一本《目标》，我对于“目标”二字又有了新一层的理解。

本书的一开头，便直入主题地提出一个问题，“什么是我们企业的目标？”成本效率？人才？高科技？高质量产品？市场占有率？顾客满意度？——都不是。所有这些，只是企业经营成功的根本要素，而“赚钱”才是企业根本的目标，也就是说，没有“赚钱”这个目标的完成，再高的企业生产率，再大的市场占有率，再先进的设备，都不过是虚幻的空中楼阁，而实实在在的产品利润率才是支撑企业生存与发展的根基。厘清了目标，企业还要解决价值流中的瓶颈因素，并一直为实现目标而不断推进改善行动。这让我想到了丰田汽车的精益生产。拥有八十年历史的丰田汽车是**全经济的风向标，也是**经济发展的引擎，据20xx年数据统计，囊括保时捷等高档车的大众集团的单台汽车利润率仅为丰田的56%，是什么创造了“丰田奇迹”呢？**麻省理工学院的学者们历时五年，经过广泛的**研究，终于得出结论，那就是丰田的精益生产方式。精益生产的核心就是颠覆传统的大批量生产方式，站在客户的立场上审视价值流，排除浪费，去产能、去库存，这与我们供给侧**“矫正要素配置扭曲，扩大有效供给，提高供给结构对需求变化的适应性和灵活性，提高全要素生产率”的方向非常契合。

纵观我们的许多企业，在庞大的市场占有率中，忽略了成本、利润、价值流的关系，以大成本推动大产出，其兴也忽焉，其亡也忽焉。

如果您想了解关于《目标》更多的事，推荐看看这本书，确定一个正确的目标，用正确地方法去完成目标，创造事业和人生的双赢！

目标读后感 第31篇

《前进的目标》让我明白了铁路在国民经济发展中为何现行？怎样现行？

观滴水可以知沧海。作为200万铁路职工的一员，充分感受到**铁路**发展的脉搏，联系我们检修车间实际，认为在_交通强国、铁路先行_的伟大实践中，我们检修人_干有基础、行有标准、进有目标_

一、集团公司、段持续的硬投入，为检修基地发展奠定了强大的物质基础。

二、车间促进管理、作业标准化，努力打造检修基地各项标准体系。

三、争创_一流检修基地_，成为车间全体**职工自觉追求的目标。

风起扬帆时，勇者立潮头。自20xx年10月，车间入驻济西基地以，集团公司分管**、段*政主要**多次到车间检查指导，段有关科室人员在车间管理、业务指导、后勤保障方面提供了全方位服务。同时，上级**对我们车间也提出了创_全路一流_检修基地的目标要求。一是车间利用支委会、班组利用交班会，采取集中学和讨论交流等多种形式，让**职工深刻认识创建_全路一流_检修基地目标要求和重要意义同时，将_干一流质量、上一流标准、创一流服务_的承诺、标准、措施明示化，在车间形成浓厚的工作氛围。二是通过**带头，严格管理，在全车间树立追求细节，精益求精的工作理念。车间**xxx负责材料管理工作，通过汽油、润滑油消耗数量减少的现象，分析出部分职工没有按照标准化作业流程，对转辙机减速器进行彻底分解、组装的问题，及时在7月份车间例会上提出，并对相关工区、人员进行了责任考核。三是关心爱护职工，凝聚共同的价值观。充分利用职工健康屋、女工屋设施，定期**职工开展活动，陶冶情操，舒缓压力，不断提升职工综合素质，进一步完善工区各项管理，提高设备出所质量和效率。

《目标》读后感10篇（扩展5）

——《目标--简单有效的常识管理》读后感汇总二篇

目标读后感 第32篇

我第一次读了《目标》这本书，当时感到很震动。很多情节似曾相似，xxx遇到的一些问题恰恰是制造部经常面对的难题，印象最深的就是书中提出的瓶颈理论。再看《目标》，真是收益非浅。震动程度更甚于第一次阅读。思维随着故事情节的发展不断跳跃，种种旧思维中的定式逐渐被打破，很多****的东西其实在深思之后发现其实并不是以前所想象的那样。

赚钱是企业的目标，有效产出、存货、营运费用是工厂表达目标的三个衡量指标，生产过程的目标又是什么呢？我觉得是解决和减少瓶颈问题。解决的关键是要预知瓶颈或者称之为预测瓶颈。如何预测瓶颈呢？首先，要建立观测点。对于以往出现瓶颈次数较多的工程和工程能力相对较低的工程建立观测点，根据工程能力负荷情况和以往的历史数据情况，预测可能出现瓶颈的工程。其次，注意瓶颈出现周期。客户需求的产品总有淡季和旺季，根据以往出现旺季的时间和需求产品的种类，预测出哪些工程可能会出现瓶颈。提前预知到瓶颈对于解决瓶颈问题和减少瓶颈带来的影响赢得时间。

如何解决瓶颈问题呢？

1、扩大瓶颈工程的联系点。

对于瓶颈工程互相联系的点认识得越广泛、越深透，对各种条件之间的联系揭示得越充分、越深刻，解决问题的途径和方法就越多，从而准确、全面地把握确定的方向；

2、根据工程特点拟定解决瓶颈问题思考角度的“清单”，好好琢磨那些“能否”的角度，以往的方法可否重复使用，创新的方法能否适用。

这样可以填补思考的空白点，减少漏洞。

3、解决瓶颈问题后要进行总结。

通过对瓶颈的产生和解决过程的总结和思考，形成新的解决瓶颈问题的清单，能够形成标准的要固化下来。

在实际的工作过程中，还要注意以下的操作细节：

1、追求物流的*衡，而不是生产能力的*衡。

所谓物流*衡就是使各个工序都与瓶颈机床同步，以求生产周期最短、在制品最少。生产能力的*衡实际是做不到的。因为波动是绝对的，市场每时每刻都在变化；生产能力的稳定只是相对的。所以必须接受市场波动这个现实，并在这种前提下追求物流*衡，根据瓶颈工程的出产，协调好与之相匹配的*；

2、保证瓶颈工程100％的“利用”。

正如《目标》一书所言：“瓶颈”上一个小时的损失则是整个系统的一个小时的损失。一般来说，生产时间包括调整准备时间和加工时间。但在瓶颈资源与非瓶颈资源上的调整准备时间的意义是不同的。如果在瓶颈资源上节省一个小时的调整准备时间，则将能增加一个小时的加工时间，相应地，整个系统增加了一个小时的产出，在瓶颈资源上中断一个小时，是没有附加的生产能力补充的。所以，瓶颈资源必需保持100%的“利用”，尽量增大其有效产出。为此，对瓶颈资源还应采取特别的保护措施，不使其因管理不善而中断或等工。

3、通过改变加工批量，加快产品流转速度。

对于数量较大的特注品订单，批量大小是可变的，而不是固定的。同一种工件在瓶颈资源和非瓶颈资源上加工时可以采用不同的加工批量，在不同的工序间传送时可以采用不同的运输批量，其大小根据实际需要动态决定。

4、合理地进行排产。

根据订单需要的紧急程度和最大出产相结合的原则，对于瓶颈工程的在产和待产品进行合理而有序的排产。瓶颈工程必须按照排产表安排和**生产，对于待产品要及时拉动。

5、编排作业计划时考虑瓶颈工程的资源。

涉及瓶颈工程的作业计划应采用有限能力计划法，根据瓶颈工程的负荷和排产状况，先安排瓶颈工程的生产进度计划，以瓶颈工程为基准，把瓶颈工程之前、之间、之后的工序分别按拉动、工艺顺序、推动的方式排定，并进行一定优化，接下来再编制非关键件的作业计划。

人生本来就处于错综复杂的问题矩阵之中，要解决问题必须把瓶颈问题解决，如果瓶颈问题没有得到解决，整个问题是无法解决的。解决问题的优先权就自然放到了瓶颈问题这里，资源的分配自然也要偏向这里。出现瓶颈问题并不可怕，通过逐个识别和消除这些“瓶颈”，使得改进方向与改进策略明确化，从而达到有效出产的目地。《目标》为解决瓶颈问题提供了思路，生产**如此，人生何尝又不一样呢？

目标读后感 第33篇

迎接新时代，总公司做出了“交通强国，铁路先行”的战略部署，向200万**职工发出了奋勇先行的动员令。铁路必须率先实现现代化，为决胜全面建成小康社会，进而为全面建设****现代化国家提供有力支撑。每名铁路人都要发光、发热，戮力同心，奋勇向前！

新的发展背景下需要新的技术装备作为支撑，科技创新始终是我们这一代人努力的方向。我们拥有完全自主知识产权的“复兴号”，制定了自己的行业标准，它拥有更低的噪音，更*稳的制动，给旅客带来了更舒适的乘车体验。铁路工程建造技术继续保持着世界领先的水*，不久的将来，无人驾驶，北斗定位，5G通信等先进技术与铁路技术融合，将会使铁路运输更加安全高效。国家创新驱动战略，必将驱动**铁路实现高质量发展。

“向安全要效率，向安全要效益”，安全始终是铁路运营的主题，是发展之“本”。虽然据统计我国的铁路各项安全指标优于大多数国家，但安全之路任重而道远。铁路总公司把安全作为推动铁路高质量发展的最有力保障，**铁路的安全可靠、行稳致远，必将成为领先世界的最强实力。

也许我们没亲历过安全事故，但每一条安全规章都是鲜血和泪水换来的，无视规章作业就是对生命的不负责！身为现场人员更应该有“如履薄冰”、“如临深渊”、“如坐针毡”的危机感，xxx危才能有备无患。

作为刚入路不久的年轻大学生，首先要把“交通强国，铁路先行”作为我们前进的精神力量，贯彻集团公司、段提出的各项要求，落实好每日的工作任务，对于自己负责的工区事项、管理的设备做到心中有数，时刻把安全放在心中，发挥*员的模范带头作用，在工作生活上热心帮助同事谋求共同提高。把母校“竢实扬华，自强不息”的校训融入到自己的灵魂里，不必过于追求职场上华而不实的东西，一步一个脚印走好眼前的路。

目标读后感 第34篇

去年我读过的一本书《目标》，书里所记述的理论和精髓思想至今仍使我印象深刻，对我现阶段有着很大的帮助，阅读之后结合自己读后的感悟，得到了以下三点体会：

书中的主人公xxx前期似乎是在进行“改善行动”——购买机器人，这似乎提升了工作效率，但如果企业的目标是为了多赢利，购买机器人并不能帮助企业多赢利，这样的行动也只能定义为改变，而不等于改善。反思我们的企业，大到决策，小到决定，是否有偏离目标、故此失彼、丢了西瓜拣芝麻的时候？

小目标是否围绕大方向，决策是否围绕战略，是我们不能不关注的。对于我们日常的工作也是如此。否则，企业似乎总在变革、我们似乎总在创新，但效果却甚微。只有聚焦目标，才能围绕目标进行有效改善。那么如何聚焦目标呢？只有认清目标，才能聚焦目标；而只有理清现状，才能认清目标。

这本书中提出了聚焦思维的聚焦五步骤，这也是TOC思考程序的精髓。我的理解是，聚焦思维就是问题导向的思维方式，但是，思维的出发点是站在系统的角度，即在思维具有高度和广度的前提下，俯瞰现状，发现核心问题，再围绕核心问题，深入思考解决方案。

在生产系统内部，限制可能来自于一个工序；在企业的整个系统中，限制可能来自于一个部门或一个中心；在整个价值链中，限制可能来自于企业外部的市场。因此聚焦思维的.第一步骤，聚焦于限制资源（或称为瓶颈、问题），是理清现状的关键。而能否做到这一步的关键是跳出问题看问题，从整体的、系统的链条中权衡问题的轻重、缓急、对系统限制的程度。”正如xxx特所说的“我们只需要看清现实，然后很有逻辑而且精确地评估一下见到的现状就好了。”

任何企业系统内的事物一定存在因果关系。顺着因果关系就能找到导致所有问题的核心问题。解决了核心问题，其他问题自然就迎刃而解。因此改善是聚焦于核心问题的。在聚焦五步骤里的第二步至第四步（挖尽瓶颈、迁就瓶颈、打破瓶颈）强调了改善的目标是围绕已经识别的核心问题。

在这里，比较难做到的是聚焦思维的第五步，强调了改善的另一层境界是持续改善。我的理解是，对组织来说，问题永远只解决了一半，除非持续改善。解决了一个问题容易，难的是有始终可以解决问题的心态，即持续改善的心态。

当企业萌生改变的愿望或渴望时，正如书中所说，“主要都是在三个条件都满足的时候才会放手去实施。首先，有真正的压力必须改善。第二个条件是他们很明确地看到，在现有思维模式中是找不到解的决方案，也就是说，所有其他办法他们已经都试过了。第三个条件是有一股力量推动他们踏出第一步。这种东西可能是一本工具书，也可能是一个课程，或者是一个顾问。

但是，当燃眉之急的问题解决之后，当初救火的痛或被火烧的痛会渐渐忘掉，这也是人性的弱点——惰性，而企业的管理离不开人，自然组织中也会存在惰性。等到新的问题又迫在眉睫，又再意识到改善的迫切性。如此，改善总是陷于被动的、救火式的恶性循环。

《目标》一书的精髓远不止于此，相信不同经历的读者阅读后，还会有更多不同的感悟。

正如xxx特所一直倡导的常识管理，也许书中所介绍的只是我们习以为常的常识，只是被梳理一下，深化一下，再塞回我们脑子里，期望我们引起注意，引以为用，让它们在生活、工作和管理中产生效果，发挥更大的作用。

在实践中检验理论的效果，也正是我们一直秉持的理论联系实际的原则。好的理论只有联系实际，才能转化为生产力。

目标读后感 第35篇

昨天读了物理学家xxx特的小说《目标》，这本讲述了一个美国工厂厂长在三个月时间里扭转工厂被关闭的命运，把长期延迟交货、库存积压、市场被抢的糟糕状况，改变为按时出货、重夺市场的很有竞争力的状态。神奇之处在于工厂还是那个工厂，工厂里的人也没有变化，只是人们思维方式的改变、纠正了一些不合理的做法，结果就完全不同了。

故事的背景是在八十年代，当时日本企业大举进入美国市场，日本企业不断获得市场份额，而美国企业则节节败退，很多制造企业关门倒闭。这篇故事则偿试探究是否有办法挽救这些曾经辉煌的美国制造企业，故事给人们揭示了一条在现有基础上，稍做转变就可以取得巨大改善的道路。

书中的主角一开始遇到工厂一系列难题，并被告之，只有三个月的时间，如不能改善，工厂会被关闭。在反复思考对策时，他接到一位物理学家的提示：工厂的目标是什么？经过反复思考他得出了，工厂的目标不是生产产品、各种汇报材料，而是“赚钱”。于是，后面的行动就豁然开朗了，哪些环节是促进赚钱这个目标，哪些环节不能促进这个目标。这本书其实主要是讲如何找到现有工作流中的制约环节，改善制约环节就可以大幅提升工作效率。但是，如果不能明确工作的根本目标与意义，书中介绍的方法论就无法真正的发挥作用。结合自己的实际，如果不知道自己的人生目标，又如何能知道该朝哪个方向努力？又如何改善现状？

如果工厂或以盈利为目的`的组织的根本目标是“赚钱”，那么个人呢？个人的目标是什么呢？为了生存，大多数人必须工作，赚钱养活自己和家人，个人的目标就是工作、赚钱吗？如果你回答是，那么加班、赚更多的钱就是理所当然的事。但是，常识告诉我们：没有人真的喜欢自己加班。人们其实喜欢工作尽可能少，而挣尽可能多的钱。换句话说，人们其实希望高效的工作，然后去做让自己愉悦的事情，比如旅行，比如看电影，比如陪家人....于是，财富自由成为一些人的目标。就是停下手里的工作，也可以去做自己想做的事。因而为了达到这个目标，暂时加班、996，也许就是可以接受的。但是，有一点需要注意，加班不能严重损害身体健康，否则没达到财富自由、或刚达到财富自由就挂了，这也是与目标背道而驰的。总之，明确了个人目标，再衡量与取舍个人的行为时，就会清晰，更容易了。

目标读后感 第36篇

小时候，爬上柜子吃上甜甜的糖果是我们的`目标；读书时，成绩优异是我们的目标；大学毕业，找到好工作是我们的目标…每个人，每个阶段都会有不同的目标。目标是我们的指南针。对于我们个人，那是我们丰盛人生中不可或缺的。而对于企业，目标更为重要，企业目标影响着一切的运作，影响着企业的生死存亡。

而以色列物理学家xxx特·科克斯所编著的《目标》一书，用幽默的语言，*凡的故事，简单的方法。告诉我们，让我们思索什么是目标，怎样才能达到目标。不仅仅只是针对企业，而且也让我们从中对自己人生的一个深刻体验。

小说主人公xxx是一个**小镇上的一个快要倒闭的小厂的厂长，为了拯救这个自己工作了近15年的工厂，他心酸至极，即使负载累累，并且只有三个月的挽救机会，他也不愿意就这样放弃。在一次偶然的机会遇到大学时代的物理学教授xxx，钟纳对其进行了一些建议。

xxx的工厂是一个制造型大厂，听了钟纳的建议后，xxx跟他的手下们思考讨论后，决定先找出制约该产品的关键因素，也就是瓶颈产能，然后挖尽瓶颈的产能，如何能使瓶颈不浪费时间，尽可能地一直进行生产。因为瓶颈的产能决定了整个系统的产能，瓶颈浪费了一个小时，也就相当于整个系统浪费了一个小时。接着根据瓶颈来改变其它非瓶颈资源的作业方式了，所有的一切都围绕着瓶颈来展开。当这一切完成后，就可以给瓶颈松绑了。最后，xxx的工厂运行一段时间并取得可观的成绩。虽然后来有新的问题产生，但是xxx与**们的共同合作，共同思索，最后将重重困难克服，转亏为盈，最终成为自己的xxx。

为什么xxx能够在钟纳的建议下用如此短短的几个月时间内将工厂起死回生？到底是如何做到的？我认为这正是xxx特·科克斯博士想通过这个小说告诉我们的一个管理理论。而这个理论就是约束理论，TOC是关于企业应作哪些变化以及如何最好地实现这些变化的理论。具体一些，约束理论是这样一套管理原则──帮助企业找出目标实现过程中存在的障碍，并实施必要的改变来消除这些障碍。约束理论认为，任何一个链条的牢固程度取决与它最薄弱的环节。

作为一名物理学家，为何他能发现剖析似乎不同领域的问题，他更多的从一个科研的角度去写一个问题是怎么被层层剥皮，进而发现解决问题的关键点在什么地方，TOC有一套解决方法都是我们*常所遇到的问题，我们都具有回答TOC问题的能力。TOC的三大问题和五大核心步骤让许多企业从困难中走出。

《目标》颠覆了传统的生产管理的指标：存货，产出，生产成本。而是从创造利润的角度重新提出了不同的定义方式：有效产出、存货、营运费用。从而衡量生产中的问题，从这个角度出发，尽量减少存货，降低营运费用，增加有效产出。很多时候问题是内部是一个庞杂的系统，有很多小问题构成，而这些小问题之间又互相影响：比如依赖关系，先后的因果关系等。

再有，在这小说中，让我印象深刻的是xxx底式的**方法：只问问题，不提供答案，要学生自己思考，摸索，假设，以行动印证，最后找出答案。每次xxx请教钟纳，其实钟纳都是一xxx底式的**，他们对企业的很多问题，看法都不同，最后都是xxx向xxx提出一个看似简单单其实不容易解答的问题。小说描写xxx找寻答案的心路历程及其中的种种曲折、挣扎、实践、求证等等给我留下深刻的印象。特别是xxx在陪儿子大卫远足时从xxx中所发现工厂生产问题。

最后是xxx他能够跟**进行良好的沟通，从而挖掘出**的潜能，激发他们的**热情，为厂里做贡献，这点也是非常惊人的。

小说不仅是在给所有的企业提供解决问题的方法，告诉我们企业的目标该是什么？如何利用TOC？怎样达到自己的目标？其实更深一层，xxx特博士也在给我们每个人传世着我们人生的目标，怎样达到自己的目标。很多时候，没有目标的人生就如一艘没有舵的帆船，人生也会遇到人生中的瓶颈，我们之间也存在着依存关系，生活中有很多的问题，我们也该积极地解决瓶颈，不放弃，勤思考。发明人生TOC，一步一步踏踏实实地实现自己的目标。

目标读后感 第37篇

这是xxxxxx特博士用小说的口吻、构架来叙述说明“如何以近乎常识的逻辑推演，解决复杂的管理问题”的一本企业管理的书籍。主要介绍制约理论，即处理生产过程中的瓶颈问题。xxx特博士抛弃晦涩难懂的语言，用通俗的文字，向我们阐明了简单有效的企业管理知识。

“晴天霹雳”，故事的开篇是由一个麻烦开始的。

xxx是一个濒临倒闭工厂的厂长，非常不喜欢事业部副总裁皮区这个同事的做派，更加不欢迎他到厂子里来的，而事实上皮区的到访也确实给工厂管理带来了“麻烦”。也就是从这个麻烦开始，工厂的一系列问题逐渐暴露在我们面前：他们是一家本该运营良好的工厂，有技术、有最好的数控机床、有机器人、还有完善的电脑系统；他们有一批好员工，积极向上，上下级关系也不错；生产材料没有问题，市场也确实需要他们的产品。但是就是这样一个工厂，却因为混乱的管理状态，无序的生产秩序，较高的生产成本，较长的交货周期，大量积压未完成的订单等等这些问题，使得工厂处于一种很危险的状态。直到今天，这个他不喜欢的事业部副总裁皮区的到来，给了他一个三个月的期限：“如果不能扭亏为盈，就要关掉工厂”。才迫使他停下来，仔细思考到底如何解决问题。（也许我们的生活也只是少了一个“三个月的期限”，所以，保持一个清醒的头脑，要会停下来思考。感应一下危机，重新审视一下自己的目标，想想该怎么办，我们会过得更好）。

xxx在老师钟纳的帮助下，找到所有企业的基本目标，即赚钱，所谓采购的成本效益，生产高质量的产品，提高市场占有率和顾客满意度等都不是目标，只是达到目标的**而已（课上餐饮店的事例，其实我们要解决的也是这个问题即把该赚的钱赚回来，企业最终的目的是赚钱）。

xxx下决心扭亏为盈，保住工厂。钟纳告诉xxx用一套新的方法衡量工厂是否具有生产力，这套方法包括：

1、有效产出；

2、存货；

3、营运费用；三个指标。

xxx和同事们将工厂的所有活动都归结到对这三个指标的影响。钟纳还告诉xxx，生产过程中并存着“依存关系”和“统计波动”两个现象，对工厂有重大影响。在和儿子大卫远足的过程中，xxx得到一些启示，明白了限制企业生产效率的制约因素，以及企业生产过程中的依存关系和统计波动的影响。于是xxx在和工厂员工的通力合作下，找出瓶颈，挖尽瓶颈的潜能，*衡流量而非产能，取得了阶段性的胜利。接下来，由于过度专注瓶颈资源，导致非瓶颈资源的脱节，xxx和同事们有进一步进行了多项**，最终打造工厂成为事业部，而xxx也成为事业部的主管。在**之前，为了成为一个优秀的主管,管理好整个事业部，他和同事总结扭亏为盈的经验，并将之概括成流程步骤：

步骤一，找出系统的瓶颈。

步骤二，决定如何激发瓶颈的潜能。

步骤三，其他的一切配合上述决定。

步骤四，瓶颈松绑。

步骤五：假如步骤四打破了原有的瓶颈，那么就回到步骤一。

他还明白到一个主管需要的管理能力，即是能回答三个问题：

1、应该改变哪些事情？

2、要朝什么方向改变？

3、要如何改变？

整部小说脉络分明，有危机，有冲突，有矛盾，也有峰回路转的起伏。读完这本小说，我感触较深的地方有以下几点：

首先，一些我们观念中根深蒂固的.东西，不见得是唯一正确的。在书中，钟纳用了三个不同于会计体系的指标：有效产出，存货，营运费用，来支撑企业管理的目标。这三个指标涵盖了企业现有资产及运营活动中的所有项目。书中的事业部管理者一直强调低成本，我们也很乐于相信低成本意味着高利润，而成本升高则会损失利润，但是小说却用实际的例子告诉我们，就算减少生产的批量，某些工序需要增加准备时间，在现有的会计**下貌似增加了成本，但事实上却为企业赢得更大的收益。另外，我们一直认为存货是企业的资产，因为它为企业所有，并会给企业带来收益，但是书中却将之化为债务，细想之下这种观点很有道理。所以，本书颠覆了一些我们本以为是真理的观点。

其次，很多复杂的事情，可以用简单的常识来解决，或者说，常识其实并不*常。在企业中，我们为部门，为团队，甚至为个人定下了很多目标：采购物美价廉的原材料、生产高质量的产品、提高员工工资福利、争取更大的市场占有率等等。其实，企业的目标很简单，而且只有一个，就是盈利，就是赚钱！而这个，是普通大众都明白的道理。其他如降低成本、增加顾客满意度等不过是实现目标的**罢了。另外，在小说的最后几节中，xxx苦苦寻找管理者需要的能力，最后他得出的结论是：归根结底，企业管理中错综复杂的事情，企业管理者需要具备的各种各样的能力，都不过回归了常识。

再次，老师钟纳教导xxx的方式，不是直接给出答案，而是通过**，让xxx自己思考并得出答案。这是古希腊哲人xxx底著名的指导方法：只问问题，不提供答案，要学生自己思考、摸索、假设，以行动印证，最后找出答案。我想钟纳是个睿智的老师，他通过这种方式，授之以渔，让xxx在寻找答案的过程中真正地有自己的思考，真正地明白问题的实质，使之在以后的问题前能灵活运用，而不是简单地告诉他答案。

最后，我欣赏小说中人与人交往和沟通的方式。在工厂里，xxx也和他的**相处愉快。他并没有因为自己是厂长，而要求他的**完全听命于他，他知道自己的力量是有限的，需要借助团队的力量，才能让工厂扭亏为盈。

总言之，《目标》是一本很有价值，很值得一读的书。读这本书，给我最大的收获就是如何管理、思考以及向目标进发。这对我的生活，学习以及以后的工作都会大有裨益。