白酒市场营销方案xxx 第1篇
鉴于此，笔者在2014年针对市场这种产品竞争态势，推行了打造“一高一低”核心战略大单品的策略。主要考虑和权衡产品销售的“量价利”问题，低端产品作为核心大单品角色，能够有效化解同品类竞争对手的持续冲击，进而增强渠道体系的信心，扩大销量规模。但同时也要考虑到公司利润营收多寡的问题，费用资源配置过大，低端产品的利润空间不足以支撑，那靠什么来填补公司流失掉的利润？那就是在确定低端产品作为核心大单品的同时，再确定一款销量潜在规模大、消费群体认知度高的利润型高端产品作为核心大单品来进行组合互补。
更重要的是，笔者的这一策略想法和时任营运总经理力主推行的“俱乐部O2O微终端模式”不谋而合，这也为2014年在笔者所辖区域市场推行打造“一高一低”核心大单品策略提供了一个战略指引方向。
二、打造核心战略大单品的营销指导方法
在营销实战中，笔者一直和营销团队强调，做一线营销工作，必须要学会在营销工作中抓主线，找方法、控时间。在推行打造核心战略大单品的工作中，不同的区域市场，各区域市场负责人和核心经销商都在思考几个问题：在所辖区域市场，什么样的单品可以定位为核心战略大单品，需要什么样的资源配置和策略方法组合，才能成功完成其角色转换和真正承担起这个角色重任？在何时需要达到什么样的结果？
按照上述诸多想法，针对B区域市场打造“一高一低”核心战略大单品策略和在两个不同的小区域市场，两个不同经销商参与的针对打造核心战略大单品的实战操作和经验方法的总结提炼，笔者拟定了一份针对B区域市场下发执行的分时间、分品项、分系统、分策略的营销工作基本指导方案：《关于5月、6月份两大核心战略大单品的市场操作基本指导思想及工作开展的基本要求》，具体如下：
根据笔者拟定的《2014年B市场的年度营销规划》和《B区域市场A国产酒系列产品的价格带梳理及发展思路》，结合公司营运总经理金总提出的“俱乐部O2O微终端模式”，经过前期的细致调研和分析各品项产品在B各区域市场的发展状况后，分析认为，在当下不确定的、动荡不安的市场环境下，B市场要想完成预期的业绩指标挑战巨大。基于这样的现状，B市场特提出“打造战略核心大单品”计划，拟在不同的阶段，不同的区域市场，通过聚焦战略单品的经营，探索出一条“战略单品核变”的品牌模式。第一个阶段的核心战略单品主要聚焦在“一高一低”，高端产品确定为Y酒，走俱乐部O2O路线；低端产品确定为G酒，走社区便利店微终端O2O路线。也意在进一步探索出两个不同“圈层”运作的商业模式。
具体工作指引如下：1、关于5、6月份确定开展“G”酒为社区便利店系统的核心战略大单品工作基本指导及工作开展基本要求：
:，基本指导思想：
把x市场、xx市场的G产品确定为在社区便利店、便利连锁店、名烟名酒店系统的核心战略大单品，进行重点培育。通过把此项单品做为布局此系统的核心品项，实施两个核心市场的“千店攻坚”计划。通过此项计划，进行各区域市场的微终端系统的构建、优化、生动化建设和O2O微终端认证等系列工作，为下一个阶段实施社区营销模式和区域化O2O模式构建一个基础性的支撑平台，力争计划在年度内此项单品突破年销售回款xxx万至xxx万的规模。
、工作开展基本要求：
A、在G做为核心战略大单品的地位基本确定下来后，5、6月份，两大市场的负责人，一方面，要和经销商沟通确定切实可行的铺货活动计划和后续的动销方案，要在最短的时间内，通过采取多种策略手段，例如，铺市进货奖励、陈列有奖、消费者买赠活动等去拉动产品形成动销局面，开局就把“势”做足，一鼓作气，为旺季形成旺销态势做好基础铺垫。在此基础上，确定样板市场、样板街和样板店的规划事宜。5月30日前两大市场需要形成系统的、切实可行的铺市动销方案，报公司及我处备案。
B、同时，要视此项工作推进顺利与否的情况，需要和经销商渗透”通过做大、做活“G”这一单品，把此品项为做为核心纽带，逐步丰富和完善目前现有G系列产品的四个细分价格带上的全线布局工作，最终形成既要有规模走量的产品、又要有给公司和经销商带来规模性利润的产品，还要有形象产品来烘托的产品线布局，为未来的此系统内的A国产葡萄酒系列产品升级换代做好基础铺垫工作。在经销商进行第二轮进货时，需要两大区域市场的负责人考虑此系列产品的组合经销问题。
C、在5月30日前，两大区域市场的负责人需要把参与此项攻坚计划的经销商所辖的社区便利店、便利连锁店、名烟名酒店系统的终端基础资料收集完毕，报公司及我处备案。
白酒市场营销方案xxx 第2篇
《张勇论成败》栏目的开设旨在酒行业内形成一种健康的“对话”模式，透过一些繁荣的表象，洞察业内海市蜃楼般的“虚华盛世”。我们宣扬成功之道，也注重对“失败”案例的剖析，论坛欢迎您的加盟！
这是一个成功的案例，对于正在开发市场的白酒厂商们来说也许具有一定的参考价值！
有“魅力之都”美称的深圳，在改革开放的初期不知吸引了多少关注的目光。来xxx四面八方的创业精英们汇聚这里，为实现xxx己人生的理想而奋斗着。
作为中国最大的特区，深圳是一座名副其实的移民城市，天南地北的风俗文化在这里碰撞、交融，形成了一种独特的环境氛围，行业气氛浓郁，市场竞争火热。
对于竞争激烈的鹏城酒市而言，因其具有着在全国范围内的消费领导地位而倍受各地酒商的关注。虽然，每年均有众多的酒类品牌进入深圳拼杀，然大多数是还没“露脸”就悄无声息的退出了。就算是憋着一股劲在支撑着奋斗的一些品牌，也是苟延残喘，难以为继。
深圳酒市的“水”到底有多深？难道就真的象许多来此“趟过水”的酒商们所说的是中国酒市的“百慕大”吗？
从小糊涂仙、古绵纯、皖酒xxx到稻花香再到今年风头正劲的高炉家酒，无不说明了一个问题：只有熟悉了这里的“水性”，只有xxx身具备了搏浪的本领，才能在深圳的“酒海”里尽情地畅游！
作为国内酒类行业主流媒体之一的《酒海观潮》，在本年度即将结束之际，将关注的目光锁定在深圳酒类市场上最具人气的白酒品牌----高炉家酒，与行业同仁一起来“解读高炉家现象”！
安徽----南京-----深圳 “高炉家”奇袭终端
雄心勃勃-----力创中档白酒领军品牌
终端渗透-----发动地面攻势战术
黑马狂奔-----引发深圳酒市凸现“高炉家现象”
包装、酒质、徽文化；定位、终端、巧策划是高炉家酒成功的六大关键因素——
关注“高炉家”现象】
秋风四起，寒流南下。
白酒界的销售旺季已经来临！
对于绝大多数白酒厂商来说，这段时间的销售业绩决定着一年的成败。于是，终端争夺战开始打响！
深圳，作为华南地区白酒消费的主要战场之一，市场上的一举一动都将引起业界的强烈关注！眼下，“狼烟四起”的鹏城酒市，一面代表着“徽酒文化”的大旗迎风招展，旗下品牌-----高炉家酒一枝独秀，领尽风骚，成为当地酒业界瞩目的“焦点”。
深圳酒市背景分析
如果在今年上半年，或者说9月份以前你在深圳提起“高炉家”这个品牌，估计了解她的人不是太多，甚至可以说，相当一部分人还不知道高炉家是一个酒的名称。然短短几个月后的今天，不论你逛商超还是进酒楼或是问一下经销商，你会惊讶的感到，高炉家已成了当地的知名白酒品牌。其终端运作的力度已明显高出一筹，尽显“鹤立鸡群”之态。
高炉家酒有如神助，在两个多月内异军突起，一举占领了深圳的终端市场，摇身一变而成领军品牌。其秘诀何在？
让我们来分析一下深圳酒市的背景：
从成为特区的那一天起，深圳便充满了商机，各行各业都把触角伸向这里，酒界也不例外。于是，品牌间的竞争也愈演愈烈。作为新兴的一座移民城市，这里的人员构成也是极其复杂，生活习俗不同，饮酒风格各异，诸类香型的白酒在深圳均有着相对固定的消费群体。试想：要成为特区酒类消费市场的一个强势品牌，要花费多大的成本（相对于开发内地一些市场）？
进入九十年代以后，随着大量移民们的思想和生活的稳定，饮食习惯的逐步同化，深圳酒市趋于理性化发展。（记者在此生活、工作了十六年之久，可以说是深圳酒类市场发展的见证人之一）一些酒质好、品牌佳、实力强的酒企开始崭露头角。比如湖南的湘泉、贵州的贵州醇、四川的泸州老窖等等在一段时间内相继独占鳌头，一度成为白酒领袖型品牌。
深圳特区，本来就是一个竞争性特强的区域市场，各行业内相互的比拼尤甚！对于酒业界来说，两、三年“喝倒”一个品牌的现象就显得十分正常。（“喝倒”并非说这个品牌就倒下了，而是指由原来占据市场份额第一的位置因被其他品牌抢夺而退居第二或更后。如再不增加力度参与竞争则将被市场淘汰）每年进入深圳市场的新品酒不下数十个，均想到特区这块“试验田”里来展示一下xxx己品牌的风采。特别是当买断经营（贴牌酒）盛行其道之时，深圳酒类专卖管理办公室常常出现门庭若市的热闹景象。
然市场是现实的，竞争也是残酷的。不知道有多少新的品牌在这里还没有混个“脸熟”便偃旗息鼓般的退出了。就算是曾经辉煌的湘泉、贵州醇等品牌，也因后劲不足或者说新生品牌的强势争夺而日落西山。随后的小糊涂仙、古绵纯、皖酒xxx、稻花香等相继登场亮相，至今还活跃在深圳市场上的（包括周边城市），当属古绵纯和皖酒xxx，其销售势头还是一路领先。这也说明了一个现象：皖酒在广东已被消费者所认可，同时拥有了庞大的消费群体和良好的市场基础。
高炉家酒在深圳市场的崛起，皖酒良好的市场消费氛围是其成功的一大有利因素。
其二，把握住了最佳的入市时机。放眼今年的广东市场，新兴白酒品牌入粤竞争的与往年相比少了许多，就是进来了也大多小心谨慎并没有大张旗鼓的宣传造势，除了广州的“锦上添花”、东莞的“诸葛酿演义”和深圳的“高炉家酒”，就少有出类拔萃的品牌了。当登陆深圳市场的其他新品牌还处于观望的时候，高炉家率先出击并一炮打红了。
今年深圳市场上新品牌之间竞争相对弱势的宽松环境，为高炉家酒的异军突起创造了先机。
了解“高炉家”
高炉家酒不是“新品牌”。
在记者的印象中，两年前，高炉家酒的身影就出现在鹏城的市场上了。
后经采访得知：早在2000年，安徽双轮集团就应势策划、定位了这款极具“徽文化”特色包装的、名为“高炉家”的中档酒品牌。2001年，该酒在安徽省境内上市后，仅用一年的时间就成为了安徽中高档酒市场的“老大”，至今，还一直保持着安徽中高档白酒市场的“霸主”地位。去年，高炉家酒在安徽的销量达到5个亿，其中仅省城合肥市就创造亿元销售的奇迹。在安徽的中高档酒市场，高炉家酒占据了绝对领先的地位。
皖酒，xxx古以来在中国的白酒阵营中就有着举足轻重的地位，随着鲁酒的沉没、豫酒的衰退、川酒的内战、鄂酒的复苏和xxx的振兴，皖酒一直稳扎稳打，他们在稳占当地市场的前提下，有针对性的逐步外扩。
高炉家酒的生产单位----安徽双轮集团是一家与共和国同龄的大型酒类酿造企业，地处亳州市涡阳县高炉镇----中国道教文化创始人老子的故里。双轮集团现属中国第五大酿酒企业，同时也是安徽境内最大的酿酒生产基地。1997年，该企业曾进入国内白酒前十强，仅次于五粮液、古井贡、剑南春和全兴而名列第五位。
随着产品的品牌老化，渠道的流失，加之品牌又较少，厂家利润的逐年降低，经销商的利润也相应的减少了。特别是国家对白酒税收政策的改变，使得原来生产中低档白酒为主的双轮集团的效益开始滑坡。集团领导审时度势，及时调整策略，推出新生品牌----高炉家酒，高举“徽酒文化第一家”的大旗，一举占领安徽市场，并大获全胜。
省外扩张
高炉家酒在安徽本省市场的全面开花，为该品牌成功开拓省外市场积累了丰富的实战经验。他们选择了邻近的江苏省会城市南京作为第一个目标市场，开始精耕终端，在强大的媒体宣传造势下，营销人员利用“家文化”传播亲情策略，广发“家书”拉近消费者与品牌之间的距离，提高消费者对品牌的认知度。对于终端的争夺，高炉家显示出了一种志在必得的气势，但决不是盲目行动。
江苏，与安徽省交叉为邻，南京，作为经济强省---江苏的省会城市，这里白酒消费的市场潜力巨大。长期以来，皖酒在这里占据着较大的市场份额，在这样的市场前提下，高炉家凭着出色的酒质和扎实的终端运作基本功，长驱直入，再奏凯歌，成为了南京中高档白酒市场的一面旗帜。
省外拓市的成功为高炉家酒的领导们拿下深圳市场树立了坚定的信心。
“占领”深圳
高炉家现象在深圳的出现，给业界同行制造了一种这样的错觉：该品牌突然发力，三个月内成为一颗耀眼的“明星”，实在不可思议！不知高炉家投入了多少资金炸开并抢占了深圳市场的制高点？
其实，这是业内人士对高炉家现象的误解，他们所看到的只是一种表象。早在2002年7月，该酒就进入了深圳市场，只是当初厂家的“动作”相对较小，对经销商的选择也不是很合适，销售人员比较吃力，压力也比较大，品牌的推广力度不足，市场不见起色，一度陷入“僵持状态”。
“贵在坚持”是高炉家走向成功的一个重要前提，一旦认准目标市场就决不轻易言败。他们没有放弃对深圳市场的开发，而是在总结失败的基础上重新调整战略，加大投入的力度。2003年1月，集团总部在深圳开设分公司，委派了一帮年轻而又有实干经验的精干力量进驻深圳。
白酒市场营销方案xxx 第3篇
一、 联合营销，胜券在握
江苏太仓恒丰酒业（地址：江苏省太仓市古塘街17号，电话：0512～53537747，联系人：xxx）是笔者4年前就一直跟踪服务的酒类贸易企业。其前身只不过是一家当地菜市场面积不到5平方米的杂货铺。该企业创始人xxx女士是国营太仓酿酒总长供销科的一名内退职工，回忆当初情景，xxx还是有些激动：“什么内退，其实就是下岗，两个孩子要上学，一家老小要吃饭，不能全靠丈夫一个人，xxx己能挣点儿是点儿，起码能分担一部分开销，于是内退的当天晚上就决定第二天选个地方，开个小店做买卖”。她是这么想的，也是这么做的，但是她万万没有想到就是这么一家小店后来成为了当地乃至整个江南响当当的酒类贸易企业。
杂货店开设之初，xxx只是凭着以前在酒厂供销科的经验以及对当地酒类批发商的关系零散的做点酒类批发生意，并没有真正想大干一场，照xxx的话说是她这人并没有什么野心，想的就是多挣点钱。但是令她xxx己也没有想到的是后来竟然歪打正着的把酒类批发生意越做越火，几个月下来杂货铺的收入中竟然有80%以上都来xxx于酒类批发，此时没有野心的xxx开始心动了，经过一个家庭会议，在外地念大学的儿子和女儿以及丈夫一置同意她做酒批发。有了家人的支持，她便开始义无返顾，说干就干。她先是把杂货铺盘给了xxx己的表弟，然后xxx己从老酒厂的门口租了个大些的门面，既办公又做仓库用。同时请来了家里的几个亲戚帮着送货和搬运，业务全是xxx己来。不到一周的时间恒丰酒类批发部就挂牌正式营业了，批发部以二批买卖为主，虽然挣不了大钱，但就是这样稳步的原始积累使xxx在酒类市场上积累了丰富的经验，同时也结识了很多酒类渠道商。
笔者参与到恒丰是在恒丰酒业经营了2年后。xxx虽然对酒类市场了如指掌，但是她xxx己也承认要让企业突破现状是很难的事情，所以她不惜重金邀请外脑，以求企业发展和突破。笔者接收恒丰后首先是调研市场。通过调研笔者发现当地的酒类经销商非常繁多，都是靠“关系”取胜。所谓“关系”取胜就是经销商与下面的渠道商建立长期的关系，甚至不惜贿赂个人、低于市场价销售等。完全没有营销策略指导。了解到这点后，笔者立刻策划举办了一次新闻公关活动，即“恒丰聘请国内著名策划人担当策划总监”、“恒丰与外脑公司亲密合作”、“先进营销理念注入恒丰”、“新恒丰，白酒、啤酒、黄酒一个也不能少”、“一流营销队伍攻占江南酒类市场”……在这样一则则新闻和舆论下，当地市场各酒类品牌以及酒类渠道商的眼球一下子都集中到了恒丰身上，纷纷抛来合作的绣球。因为在他们眼里，恒丰是唯一的、势力雄厚的、富有前途的。就这样，一个在其它市场看似很普通的营销手法到了当地就成为能够激起大浪花的巨石。紧接着由xxx率领着外脑公司的酒类市场顾问、谈判专家等接待前来洽谈合作的酒类品牌以及渠道商，用专业的市场知识以及丰富的实战经验博得了满堂彩。最终恒丰根据xxx身的实力和经验签定了包括青岛啤酒、汤沟大曲、吴宫老酒在内具有代表性的啤、白、黄酒三个品牌。有了三个名牌产品做为拳头，有了外脑公司先进的营销理念作为后盾，再加上xxx身丰富的实战经验和对市场的深谙，恒丰真是不成功也难了。
在这个案例中，其实关键一点在于“联合”，懂得联合外脑的力量，再用外脑的力量吸引名牌的眼球，结合外脑、名牌和xxx身的优势联合出击，成功便成为必然。
二、 瞄准缺口，抓住机会
石家庄市轩屹文化传播有限公司（地址：河北石家庄中山东路303号世贸广场酒店12层，电话：0311～6682699，联系人：xxx）成立于2000年4月，开业之初企业帐面上一度只有三、四百块钱，但用了仅仅不到4年的时间，轩屹文化已经成长为一家营业额过亿的大型专业策划机构，且总部移师北京现代城（轩屹佳海（北京）文化传媒有限公司，地址：北京现代城A座17层，电话：010～85896717、85893357）。公司董事长xxx小姐是当兵出身，军人的雷厉风行在她身上得到了非常的体现。为了成立轩屹她不仅辞掉了收入稳定的政府公务，同时几乎花掉了家里所有的积蓄，用她的话正是置之死地而后生。
石家庄广告市场是一个混乱不堪的市场，拉关系、拼扣点、给回扣……各种不正当的竞争手段都已经成为了公开的秘密。然而军人出身的施总却最厌烦这一套，从而使得企业在混战中很难生存。困境中公司几乎想过要解散，但是由于无路可退，公司又必须生存，这样的境地使大家不得不静下心来思考企业的出路。
石家庄在工商部门注册的广告公司大概有六百多家，这么多公司的经营定位出奇的一致，都是媒介贩卖，专业的策划或者设计根本没有，更谈不上综合性服务。这一特征从根本上决定了广告市场竞争的惨烈，也注定了不拉关系，不拼扣点，不给客户回扣，注定企业无法生存。找到这一特征后我们异常兴奋，轩屹的出路就在于重新寻找突破口，给企业一个与众不同的经营定位。
2000年时，智业已经从点子时代逐渐成熟起来，并且在全国市场上屡屡传来策划公司、顾问机构成功的捷报。然而在当初的石家庄市场，乃至整个河北市场却没有一家像样的策划公司或者顾问机构，很多河北企业即使有这个需求也无法在本土寻找到合适的策划公司，外来攻占石家庄市场的品牌更是习惯了不在河北找策划。找到这一市场缺口后轩屹上下立刻开动。招兵买马、聘请高参、全国性调研市场、重新定位规划……一切有条不紊的进行。
企业服务的第一个客户就是xxx廿五，该客户当时在全国虽然有很高知名度，但是在河北却一直迟迟打不开市场xxx和xxx廿五建立合作关系并非是直入主题的谈策划，毕竟在河北市场推行“策划”还需要一个过程，所以必须先跟xxx廿五建立初步合作关系后，然后再一步步体现出专业的策划服务。因此在为xxx廿五提供非策划服务的同时，企业内的所有策划人员在老总的带领下已经开始默默的精钻细研石家庄的白酒市场。直到当年年末，xxx廿五制定下一年度营销方案之时轩屹才争取到提供第一份策划书的机会……长久以来的市场调研其实已经为成功奠定了丰实的基础，轩屹没有让机会溜走，成功的策划不仅得到了企业的首肯，也得到了市场的肯定，策划方案执行当年xxx廿五跃居石家庄白酒市场首位，成为新霸主xxx也因此而一炮走红，成为当年中国优秀策划团队……
因此，中小企业的成功不在于资金实力的大小，而在于能否发现市场，瞄准缺口，合理利用资源，有效实施营销战术。既然古往今来有以少胜多的前例，那么未来就一定有更多以小搏大的传奇。
三、 规避竞争，侧翼求胜
“大嘴吧”是石家庄一家高档酒吧（地址：石家庄市青园街109号，电话：13785180993，联系人：xxx），酒吧虽面积不大，但是xxx开张以来生意却异常火爆，令众多同行羡慕不已。
石家庄大大小小的各种酒吧以及咖啡厅多得可谓是不胜枚举，且全国连锁性质的就有五六家，按理说“大嘴吧”这样一个小小的酒吧不可能掀起多大的风浪，可恰恰就是那么个小家伙引得无数富庶子弟削尖了脑袋往里钻，有企业家、有公务员，甚至还有当地知名的电视节目主持人……到底是什么吸引了这些金凤凰来这里片刻歇息呢？
酒吧开张之初，投资人xxx也曾愁眉苦脸了好一阵，总共只有不到三万块钱，面对省会群“狼”又想把酒吧开得有声有色，xxx容易？但是困难归困难，事情总要办，酒吧的名字、地址等就在这愁眉苦脸中定了下来。等到快开张的时候笔者这位多年的朋友终于向我开口了：“你看这事怎么办”？玩笑几句后我们都坐了下来仔细分析了一下市场。
石家庄的酒吧、咖啡厅等的确不少，但是没有一家能算得上个性突出，收入稳定的。也就是在这样的困境里面有的酒吧搞起了非正当营业项目，有的咖啡店做了中餐、西餐，甚至卖起了羊肉串和拉面，就连几家在国内享有很高声誉的连锁机构为了生存也只能走偏门，如此一来使得石家庄的休闲业变成了个四不象，既像休闲场所，又似餐饮店，甚至还有点大排挡的味道……如此一来我们只要坚持把酒吧做专、做精，就能够树立一个鲜明的个性，就有成功的希望。
当然光有个性是远远不够的，否则同行们也不至于被逼无奈走上歪门邪道。酒吧是休闲场所，定位是十分必要的，有了定位才能明确去赚哪些人的钱，去研究哪些人的需求。“大嘴吧”与众多大中型的、成熟的酒吧、咖啡厅不同，在经济势力上远远不及他们，因此最害怕正面竞争。纵览石家庄休闲场所，定位低、中、高的全有，那么“大嘴吧”如何避开竞争呢？上面我们已经提到石家庄的休闲场所是个四不象，高端定位的几家店因为有偏门作祟导致“高不起来”，因此可以说石家庄市场上没有一家店是真正的高端，也就是说所有的店都成了中、低端定位的了。这样一来，“大嘴吧”的位置就算找到了，只要定位高端就能避免对手的直面竞争。
白酒市场营销方案xxx 第4篇
【关键词】 风险;纳税筹划;对策
一、纳税筹划的风险分析
纳税筹划是指纳税人在符合税收法律制度和取得税务机关认可的前提下,以政府的税收政策为导向,通过经营活动的事先筹划或安排进行纳税方案的优化选择,以尽可能地减轻税收负担,获得税收利益的合法行为。
纳税筹划是在一定规则中进行的“游戏”,而且这种游戏的规则一直是变化运动的。纳税筹划面临诸多不确定性及不断变化的规则约束,风险是客观存在的,需要企业进行更多的风险分析,以便规避风险,实现纳税筹划的目标。
(一)宏观经济环境导致的风险
企业开展经营活动总处于一定的经济环境中,外部环境是复杂、多变的,这就给企业纳税筹划带来很大的不确定性,从而导致纳税筹划风险。
(二)税收法律、政策变化导致的风险
随着经济环境的变化及国家产业政策和经济结构的调整,税收法律、政策总是要作出相应变更,以适应国民经济的发展。因此,随着经济形势的发展,现行的税收法律、法规会及时地补充、修订或完善,旧政策废止,新法规适时出台。但是,纳税筹划具有前瞻性,是一种事前筹划,并且一项纳税筹划从最初的项目选择到最终获得成功需要一个过程,如果在这一过程中税收法规、政策发生变化,就有可能使得依据原税收法规、政策设计的纳税筹划方案,由合法方案变成不合法方案,或由合理方案变成不合理方案,从而导致纳税筹划的风险。
例如,针对白酒消费税主要在生产环节征收,很多白酒企业进行了如下的纳税筹划:设立xxx己的销售公司,先将生产的白酒以较低价格出售给销售公司;然后再由销售公司以较高价格出售给经销商,以此达到减轻税收负担的目的。但在2009年7月,国家_了《关于加强白酒消费税征收管理的通知》,白酒生产企业销售给销售单位的白酒,若消费税计税价格低于销售单位对外售价70%以下的,税务机关应核定最低计税价格。以某酒厂为例,通知出台前“酒厂销售给销售单位的价格”为220元/斤,“销售单位的对外销售价格”为439元/斤。按照“酒厂销售给销售单位的价格”征收,从价消费税为:220元×20% =44元。按照新标准以销售单位对外销售价格和最低计税价格进行计算,则需缴从价消费税:439元×60%×20%≈元。这样可能会使得该酒厂设立销售公司的筹划方案变为不合理的方案。
(三)纳税筹划人员主观性、片面性导致的纳税筹划风险
纳税筹划是一项具有高度科学性、综合性的经济活动,有效进行纳税筹划要求筹划人员要全面掌握和综合运用会计、税法、财务以及投资等相关知识,并且,纳税人选择什么样的纳税筹划方案,以及如何实施纳税筹划方案,完全取决于纳税人的主观判断,包括对税收政策的认识与判断,对纳税筹划条件的认识与判断等。因此,纳税人进行纳税筹划时,如果对财会、税收业务不熟悉,或理解有误,就会使纳税筹划活动归于失败。
由纳税筹划人员主观性、片面性所带来的纳税筹划风险主要表现在以下两个方面:一是对税收政策理解不准确、不全面的风险。纳税人在进行某一项目的纳税筹划时,要全面、准确地了解与之相关的税收政策,因为即使某一小方面、某一环节出了问题,也将会使整个筹划行为失败。例如,某工业企业2008年9月销售产品共两部分。第一部分为门市部零售,销售额为351 000元,同时随货收取包装费23 400元;第二部分销售给小规模纳税人,销售额仍为351 000元,同时收对方运输费58 500元。该企业财会人员认为把包装费和运输费单独核算,则可按照营业税纳税,于是就按如下进行了纳税申报,企业当期增值税销项税额为:(300 000+300 000)×17%=102 000(元);包装费缴纳营业税:23 400×5%=1 170(元);运输费缴纳营业税:58 500×3%=1 755(元)。税务机关进行税务检查时认为,该月的业务属于混合销售,应把收取的全部费用一并缴纳增值税,当期增值税销项税额为:(3 000 000+20 000
+300 000+50 000)×17%=113 900(元),于是作出了补缴税款:113 900-102 000-1 755-1 170=8 975(元),并加收滞纳金、处以罚款的决定。这就是该企业财会人员对税法认识不准确造成的筹划风险。二是对有关税收优惠政策运用和执行不到位的风险。例如,企业购买设备用于环境保护是可以享受企业所得税 “三免三减半”优惠政策的,但如果改变用途,就不符合税法规定的享受这一优惠的条件,从而形成骗税、逃税,并会为此付出较大的代价。
(四)经营活动变化带来的风险
首先,纳税筹划是对企业未来行为的一种预先安排,具有很强的计划性和前瞻性,它的制定都是在一定的时间以一定的企业生产经营活动为载体的,具有较强的针对性。其次,企业要获得某项税收利益,其经济活动须符合所选税收政策要求的一定特殊性,否则就会面临风险。而在市场经济体制下,企业的生产经营活动不可能一成不变,必须随着市场的变化和企业战略管理的要求进行相应的调整。如果项目投资后经济活动本身发生变化,或对项目预期经济活动的判断失误,就很可能失去享受税收优惠的必要特征或条件,不仅无法达到减轻税负的目的,还可能加重税负。
(五)纳税筹划成本和操作执行过程引发的风险
纳税筹划与其他经济业务活动一样,不仅要受到法规制度的规范和约束,也需要付出一定量的必要的代价,即纳税筹划成本。纳税筹划成本主要包括直接成本和机会成本。直接成本是指纳税人为节约税款而发生的人财物的耗费,包括办税费用、税务费用、培训学习费用等。机会成本是指采纳该项纳税筹划方案而放弃的其它方案的最大收益。纳税筹划过程本身是一个决策过程,即在众多方案中选择某个可行且整体税负较低的方案,但选定一个方案必然要舍弃其他方案。这样,在选择某一税务优势方案的同时,可能会牺牲另一方案的非税优势。这种由于选择而牺牲的非税优势就是此项筹划的非税成本,即机会成本。这就使得企业的某些纳税筹划方案从表面上看可能有成果,而实际上企业并没有从中得到实惠,从而产生筹划成果与筹划成本得不偿失的风险。
(六)税务机关执法导致的纳税筹划风险
首先,虽然纳税筹划方案的确定与具体的组织实施都由纳税人xxx己选择,税务机关并不介入其中,但是,纳税筹划xxx竟是不是符合税法规定,是否会成功,能否给纳税人带来税收上的利益,很大程度上取决于税务机关对纳税人纳税筹划方法的认定。例如,许多高新技术企业存在着技术服务和产品销售的兼营行为,往往技术服务收入与产品销售收入是相伴随发生的,它们之间并无严格的界限。而技术服务收入的税收待遇比产品销售收入更为优惠,企业如果在适当的范围内调整收入结构,将产品销售收入部分转化为技术服务收入,就意味着将高税负的收入转变为低税负的收入,从而减轻税收负担,增加净收入,但企业一定要把握好 “度”。如,某计算机公司是高新技术企业,它既开发生产各种计算机产品,也从事技术开发和技术转让业务。2008年,该公司承接一笔业务,为其客户开发一项工业控制项目,并将该成果转让给客户,该项技术转让及技术服务价款共200万元,此业务中该客户还向科利达公司购买计算机产品400万元(不含税)。该企业可以进行如下纳税筹划,把技术服务价款提高到300万元,而销售计算机产品收入则减少为300万元,可以减少税负。但如果把技术服务收入提高到450万元,则税务机关可能会不认可。其次,有些概念的界定本身比较模糊,比如纳税筹划与避税等,而且我国国情比较复杂,加之税务行政执法人员的素质参差不齐,这些都为税收政策执行偏差提供了客观可能性。这样,纳税人所进行的“纳税筹划”可能不仅不能给纳税人带来任何的税收上的利益,相反,还可能会因为其行为上的违法而被税务机关处罚,最终付出较大的甚至是惨重的代价。
二、防范纳税筹划风险的对策
(一)树立牢固的风险意识
纳税筹划一般在纳税人的经济行为发生之前作出安排,由于企业经营环境是多变而复杂的,且常常有些非主观所左右的事件发生,纳税筹划的风险无时不在。企业经营者和纳税筹划人员都应当充分考虑风险的客观存在,并在企业的生产经营过程和涉税事务中始终保持对筹划风险的警惕性。在实施纳税筹划时,应充分考虑纳税筹划的风险,然后作出决策。
(二)密切关注财税政策的变化,建立税收信息资源库
准确理解和把握税收政策是开展纳税筹划、设计筹划方案的基本前提,也是纳税筹划的关键。但是,目前我国税制建设还不完善,税收政策层次多、数量大、变化快、掌握起来非常困难。因此,笔者建议企业建立税收信息资源库,对适用的政策进行归类、整理、存档,并跟踪政策变化,灵活运用。
(三)提高企业内部纳税筹划人员的综合素质
一般来说,企业内部纳税筹划人员的专业素质越高、实践操作能力越强,则企业纳税筹划成功的可能性越大。因此,要化解企业纳税筹划的风险,要求包括企业财会人员在内的纳税筹划人员,不仅要全面了解与投资、经营、筹资活动相关的税收法规、其他法规以及处理惯例,深入研究掌握税法规定和充分领会立法精神,使纳税筹划活动遵循立法精神,而且要能够准确地把握税法变动的发展趋势。
(四)综合衡量筹划方案,降低风险
首先,企业开展纳税筹划时应综合考虑,全面权衡,不能为筹划而筹划。应充分考虑企业的整体投资和经营战略,遵从“企业价值最大化”原则,既不能局限于个别税种,也不能仅仅着眼于节税。如果有多种筹划方案可供选择,最优的方案应该是整体利益最大的方案,而非税负最轻的方案。其次,应贯彻成本收益原则,充分考虑筹划方案在实施过程中的相关管理成本。一个好的筹划方案,应该合理、合法,能够达到预期效果。但是,实施税收筹划方案往往会“牵一发而动全身”,既要为筹划方案的实施而付出额外的费用,也会因筹划方案的选择而产生机会成本。因此,纳税筹划要综合考虑企业面临的各种因素,实现收益最大和成本最低的双赢目标。
(五)保持纳税筹划方案适度的灵活性
由于纳税人所处的经济环境千差万别,同时税收政策和税收筹划的主客观条件时刻处于变化之中,这就要求纳税人在进行纳税筹划时,既要根据xxx己的具体实际情况,又要保持筹划方案相当的灵活性,以便随着国家税制、税法、相关政策的改变及预期经济活动的变化随时调整项目投资,对纳税筹划方案进行重新审查和评估,适时更新筹划内容,采取措施分散风险,趋利避害,保证纳税筹划目标的实现。
(六)建立税企沟通管道
纳税筹划方案是否合法的最终认定权掌握在主管税务机关手中,为了取得税务机关的认可和信任,避免产生误解,防范税务风险,企业应建立与税务机关沟通的渠道,并维持其畅通无阻,营造良好的税企关系。比如,在进行重大的纳税筹划行动时,应主动向税务机关咨询相关的税收法规,听取来xxx税务机关的意见和建议;在享受税收优惠政策方面,如果属于“球”政策要争取省级税务局、地方政府的支持,并积极创造条件尽量适用优惠政策,还要多与税务人员沟通,尽量对相关问题作出有利的解释。
【参考文献】
[1] 盖地.税务会计与税务筹划[M].中国人民大学出版社,2003.
白酒市场营销方案xxx 第5篇
下面即是当时与“策划大师”在“泛促销”与“精准促销”之间“切磋”的案例之一。
[背景]
200x年下半年，白酒旺季即将来临，天津xxx品牌白酒欲全面启动天津市场，决定对商超、酒楼分别发动大规模的促销活动。两种白酒，在商超的零售价格分别为A商品38元、B商品88元。当时在天津算中档价位的白酒。
策划大师根据集团总裁要拿下天津市场的战略意图，在针对商超渠道方面设计了一个用得很泛滥的方案：
——剪报花换礼品的活动。
1、选择《今晚报》作为活动媒体，做一个1/4通栏的促销广告。
2、主要促销内容为：市民凭剪下来的报花可以到指定的活动超市免费领取价值10元的B商品50ml装样板酒一瓶。
我本能的感到这个方案“看上去很美”，但并不妥贴，于是在会上阐述了xxx己的分析：
1、目标消费群与活动积极参与群体错位：当时在商超的零售价格分别为A商品38元、B商品88元，酒楼则为A商品45-75元、B商品118-168元（不同档次酒楼），以当时天津的消费水平，属于中档酒价位（超市卖得最好的属于10-18元的低档白酒）。而作为中档酒的消费者，极少会有人愿意为一瓶免费的50ml小样酒而剪报去超市排队换取；真正愿意搜集报纸并去超市换领促销品的顾客往往都是些市井小民，爱那么一点点小便宜的。所以，即使会有大量的换领热潮，目标受众也已经错位。
2、泛促销，不能有效识别消费人群：这样的剪报换领活动，并不能很好的界定活动参与人群与白酒消费者（包括饮酒及以酒为礼者）。换酒者不一定是真正的白酒消费者，因为你不能在游戏规则上标明“换领人必须有白酒消费习惯”或“凭白酒消费者证书换领”等有效的界定手段。
3、超市需求与企业需求不对等：这种促销形式有些企业一厢情愿的意思，因为大量换领与超市销售之间没有直接利益纽带，因此很难得到超市的广泛支持。
4、无约束条件促销，损耗大：对于很多市民来说，只要能多搜集报纸就能多换，因为你即使规定一人只能换一瓶，他也可以再排个队又来，你没有有效的控制手段予以约束。
通过分析，我提出了我的改进方案：
1、游戏规则：凡是在该超市购买白酒产品价位在30元/瓶以上的顾客，均可凭电脑购物小票到换领处免费领取1瓶50ml价值10元的xx牌酒B产品小样酒；每张购物小票限领1瓶。
2、优点分析：
白酒市场营销方案xxx 第6篇
课前案例
成功不总是一位指引你向前的导师！
xxx在A市的酒水圈里可是大名鼎鼎的人物，不仅仅是因为他所的白酒、啤酒、饮料等品牌都是响当当的第一品牌，如：xxx所的D品牌白酒是当地知名的区域强势品牌，占当地白酒总销量的40%。更因为xxx将一个名不见经传的Y品牌白酒，做到了在当地的餐饮终端销量第一。
在A市，做得比较成功的酒水经销商无一例外，采用的都是“核心终端垄断模式”，分别买断（或承包）A/B类餐饮终端的酒水供应，以此来达到拦截竞品，促进xxx己经销的产品的销售量，获得高额利润回报的目的。xxx买断了20多家A/B类酒店终端的酒水供应权，占所有A/B类酒店终端总量的25%左右。在这些酒店里，从氛围布置到服务员以及老板的客情关系，xxx花了很多心思，xxx也似乎摸透了消费者的心思，几乎是他推荐什么酒，消费者就喝什么酒，多年来一直都是如此。
xxx深知，餐饮渠道运营的成败，跟有效促销是密不可分的，就拿他前几年推广Y品牌白酒来说吧，他总是不断翻新花样来做促销，什么免费品尝，有奖问答，买赠，优惠卡，积分等等，几乎每一项他都做过。每次促销之前，他总会先让促销员向消费者了解他们的需求，然后再根据消费者的需求来做促销方案，这样做的效果也总是很好。
2009年，限酒驾禁令一出，xxx就感觉到酒的销量下降得很明显，为了扭转销量下滑的局面，xxx立即和厂家进行沟通，再根据促销员调查的结果，xxx决定拿出较大的力度来促销，这一想法立即得到了厂家的支持。xxx找到了一个很好的由头--xxx司成立15周年，喝酒即赠送当地大商超的现金购物劵，多喝多送，还可以累积，对于那些用公款来消费的人来说，个人得到了实惠，xxx已经多次使用过这个促销方法，每次效果都很理想。根据这个方案，促销时间为50天，计划销量也已经分解到每一天、每一个店，每一名业务员、每一名促销员都有明确的销售目标。一切都按部就班，30天之后，xxx按照惯例参加了由业务员和促销员共同组成的业务工作月度总结会议，在听完总结报告后，xxx惊呆了，促销活动至今开展了30天，销售任务完成了不到三分之一，这要是在以前，肯定早就超额完成销售目标了。
课间分析：
有效促销的两个目标
所谓“有效促销”，顾名思义，就是达到了目标的促销，也就是提升了销售量的促销。像上文中xxx的案例，属于典型的经销商操盘的案例。经销商操盘做促销，大都是凭借经验，很少有专业的活动策划能力，所有活动的目的也都很简单，就是为了多卖产品，很少考虑促销活动对品牌的影响。
目标一、销量促进：就是销量提升，也就是狭义的促销。就是希望通过促销这种沟通形式，来达成和目标消费者的互动，以期改变消费者的态度和购买行为。
目标二、品牌形象的提升：这也是促销另外需要达到的目标，当然，品牌形象的提升最终也会转化成产品销量的提升，只不过它是间接提升产品销量，这也是为什么有的企业将促销员的称呼改为“品牌形象专员”的原因。比如：有奖知识问答、广告、公关等就属于这一类促销的具体表现形式。
专家支招：
有效促销的五个要点
通常来说， 酒店终端操作的成败，很大程度上取决于人员的执行，因此，打造一支高水平、专业化、规范化的销售队伍，加强日常管理就显得尤为重要。促销活动是否有效，最关键的就是要看促销方案是否能够被分解和执行？事实上，有许多公司领导经常抱怨：一个好好的促销方案，拿到销售部门去执行，促销的结果因人而异，大相径庭，这是下面业务人员的业务能力的问题？而作为执行层面的业务人员他们却认为，上面制定的促销方案远离市场的实际，要执行起来难度太大，要不就请市场部的那些人xxx己下来试一试。策略制定部门和销售执行部门严重脱钩，相互指责，一个促销方案在上面制定好拿到市场上无法被分解和执行，其根本的原因就是制定前是否经过了科学的调查和研讨？是否认真考量了当时的市场环境、消费者的需求、资源的配置等众多因素？活动中是否对流程进行了认真的管控和跟踪？是以结果为导向还是以过程管理为主导？活动后是否认真的对活动进行总结，发现不足并予以改正？有的领导说，我们都做了以上这些，可效果还是不理想，怎么办？要做到“有效促销”就必须注意以下的五个要点：
一、有效促销要“师出有名”
正所谓名正则言顺，有了合适的理由，xxx然就会获得广大消费者的青睐；有了合适的理由，就可以以此来加大宣传，影响并改变消费者的消费行为和习惯，有了名正言顺的广告宣传助力，促销就一定会变得更加有效。因此，在制定促销活动方案之初，就要做到，促销活动一定要因时因事而发，做到有的放矢。如：在传统节日举行促销活动，或配合酒店终端周年庆典等。切忌随意促销，切忌促销活动太多、太乱，搞得消费者无所适从。所以，“师出有名”是有效促销的前提。
二、有效促销要“监控过程”
1、切忌促销时间过长。经过实践证明，促销活动时间越长效果越差，而且很容易造成销售疲软，而至促销依赖症，也就是大家常说的“有促便销，不促不销”。
2、制定规范的项目流程推进表格。随着市场竞争的不断升级，酒类产品的营销环境也在不断变化，甚至可以说是在不断恶化，如果有了规范统一的项目流程推进表，我们就可以对整个促销活动的过程实行有效的管控，通过有效管控检核出整个活动的问题和效果，以便在活动中及时修正促销方案，也有利于在活动后对整个促销活动及其过程进行全面的总结和再次修正，使促销活动更加有效。
三、有效促销要“挺直脊梁”
我们经常会看到这样的情况：一个不错的促销方案，拿到销售部门去执行，往往总是因为市场不同、执行的人员不同，产生差异化的结果，这到底是为什么呢？众所周知，酒店终端运作的成败，很大程度上取决于人员的执行力。不同的人员他们xxx身的素质、从业经历、个性性格、团队配合等诸多方面都存在着很大的差异，如果仅仅是将一个方案拿给他，任由他去操作，产生差异化的结果就显得很xxx然而然。那要怎么办呢？
xxx承平认为：企业的决策层相当于人的脑袋，要思考企业的方向和战略；中层就像是人的脊梁，要去协助大脑传达和执行命令到四肢----基层。中层管理干部必须是团队成员和教练，必须能够将决策层的战略指令分解成可以执行的各项指标，必须能够指导、辅导下属---基层去执行，必须是充电器，而不是耗电器。首先，根据决策层的战略，需要制定一个统一规范的促销方案，再据此制定一套统一规范的操作流程。方案出来之后，需要通过培训让企业的中层干部们对整个促销方案心领神会、明明白白、清清楚楚，再通过中层管理干部对将要参加本次促销的市场一线人员进行再次的培训，同时将促销活动细化、量化到每一个终端，将责任落实到每一个人，以此来保证促销活动的有效性。
有效促销要“合理预算”
一次有效促销应该是一次费用合理的促销。其一，我们经常可以看到这样的情况，一个促销活动做下来常常费用超标，而造成费用超标的原因大都是费用预算不合理；其二，也有很多促销活动因为费用不合理，结果是花钱赚吆喝，有的，甚至连吆喝都没有赚到，整个做了一个赔本的买卖，很不划算。因此，在制定促销活动方案之初，就应该对整个促销费用有一个全局的考虑，对所需要的费用要有一个合理的预算，并且在实际执行过程中实行严格监控。
有效促销要“善于创新”
白酒市场营销方案xxx 第7篇
文/xxx
写在前面：
情感，每个人都不缺的，中国式情感更独具特色；把情感融入产品、融入传播、融入营销，把几千年中国人的情感文化，在现代背景中去演绎。在某中意义和层面中把“a品牌”酒树立成为真正的中国第一“情感白酒”。
一、在市场大环境中寻找突破点
白酒市场庞大的消费需求和巨大的利润空间，竟引无数英雄杀戮其间。品牌多如牛毛，你方唱罢我方登场。几大名酒稳坐江山，手持白酒武功秘籍，杂牌白酒目前很难撼动。但是在中国巨大的市场范围和宠大的消费人群支撑下，还是有着xxx己的地盘和财富源泉。
白酒的消费目前看似有萎缩的趋势，其主要原因是其他酒类的发展竞争结果。特别是啤酒与红酒的发展，消费者的需求越来越多样化。消费者对健康的态度和需求已发生了变化、提升。但是白酒消费还是有着其他酒类不可代替的地位和作用。所以，白酒市场还是有着相当大的潜力和开发空间。
白酒市场的消费需求在变化，消费认知在改变，变者通。其市场空间还有着巨大的容量，市场运作的秩序将越来越来规范，竞争手段将更加多样化，变换速度也将更为频繁。怎样生存将是进入白酒市场的首要课题。
面对这样的环境，这样的市场，“a品牌”要有xxx己的空间，xxx己的位置，xxx己的形象——即给“a品牌”品牌贴上区别与其他的显著标签。从“情感”中去挖掘，从“情感”去升华。虽然，“情感”已经不是什么新鲜的观点，虽然，已经有太多的案例；但是其魅力仍然无限，还有很多的买点可挖掘。中国人重情重义，讲亲情，讲报恩……这些都是“a品牌”坚实的发展基础。
做有“情感”的产品；做有“情感”的营销；建立“a品牌”中国第一“情感白酒”的品牌形象。
二、启动情感按钮，塑造情感品牌
㈠、产品定位：抓住高低档两端，向中档挤压，发展礼品空间。
根据“a品牌”产品和品牌特点，同时在分析市场的基础上作出这样的策略。所谓抓住两端就是，“a品牌”主题形象产品走高端市场，“a1”产品走低端和通路市场。向中档挤压，就是根据市场需要和竞争目的定点定量开发“a2”产品。发展礼品空间，目的就是做“情感营销”，让a品牌真正的成为中国第一“情感”礼品酒。
㈡、品牌定位
1、品牌概念：a品牌，作为一个新兴的白酒品牌，没有明晰的历史可追根溯源，由此，它可以彻底抛开中国白酒市场泛滥成灾的“白酒历史牌”，转而以针对现代消费者的广泛心理为切入点，全力以赴营建xxx己的品牌文化。
2、品牌形象定位：“a品牌”是表现真情的酒。所以形象上应该像一个亲人、一个朋友、一个知己……每一瓶酒都代表着一个真情流露的故事。“a品牌”酒植于中国传统美德的基础上，体现泱泱中华千年文化的一隅；以传播“a品牌”文化为锲入点，追求的激荡消费者内心的真情感动，发散消费者心中对真情的表达和渴望；她植根于人们丰富的精神世界，繁茂于真情可贵的物质社会，旨在让消费者借酒抒情，荡漾着人与人之间的深情厚谊，达到真情的沟通。
㈢、目标消费人群定位
根据a品牌产品所确立的价格体系，两种产品“a品牌”与“a1”分属于两个不同的档次，其中a品牌以馈赠为主要方式，走礼品路线，为中高档产品；而“a1”主攻市场通路，以量取胜，定位为中低档产品。这两种不同的消费定位，根据不同的目标消费人群而确立。
1、形象特征：
a、“a品牌”目标消费人群形象特征：a品牌锁定的消费人群，从年龄上分析应该在25——50岁之间，受过良好的教育。参加工作的时间在两年以上，收入较为丰厚、稳定，并拥有独立的经济xxx。这类人经常参与各种社会活动，有充分的机会接触、消费白酒，由此也形成了对白酒品牌的初步认识。
b、“a1”目标消费人群形象特征：“a1”针对的消费人群，主要是xxx大众，年龄在20——80之间，参与社会分工，但由于分工属性，经济收入比较有限。在这类人中，很大一部分对白酒情有独钟，又鉴于经济原因，少有机会享受定价高昂的高品质高档白酒。
2、心理特征：
a、“a品牌”目标消费人群心理特征：因为良好的教育背景，这类人知书达理，具备礼尚往来、尊师崇长的道德操守。他们追求高品位的生活，高品质的享受，某些个体在群体中的影响力明显，相互之间容易制造出种种“口碑流行”，形成跟风现象。
b、“a1”目标消费人群心理特征：这一类消费者是将生活放在第一位而将享受推后的群体，由于现实生活的具体和繁复，他们的心力不得不更多地放在如何改善生活这一环节上。他们同样也具有礼尚往来、尊师崇长的道德观念，但受客观经济条件限制，他们考虑任何事都会本着合理、划算的基本原则。
3、消费形态：
a、“a品牌”目标消费人群消费形态：由于有一定的经济基础与消费主动权，他们的消费较为随心所欲。除开日常必备的开销之外，常常为一时冲动与心头所好一掷千金。他们有投资概念，无论是经济投资还是感情投资，他们大都能以发展的眼光看待事物。他们舍得向家人、朋友馈赠礼品，认为这是沟通相互感情的重要方式，并且依恋、享受于这种精神上的愉悦，认为这是比物质更为让人快乐的事情。
b、“a1”目标消费人群消费形态：比之a品牌的消费人群，a1酒的目标消费群基本具有理性消费的特征。他们总是将日常的开销筹划得清清楚楚，哪些是必要的，哪些是额外的。对于理性的消费者而言，在日常规划之外的消费项目，他们会加以慎重的比较与分析，最后敲定一种最为物美价廉的产品。对于情感交流，他们将其生活化、具体化，呈现出一种平民化的独特风貌，反而并不十分介意外在形式的优劣。
㈣、品牌创意表现策略探索
1、策略概述
白酒市场营销方案xxx 第8篇
一、 市场现状
淮安素有白酒之乡的美称，“三沟一河”曾风光数十年。计划经济时代，A品牌在淮安曾占有过80%以上的市场份额。进入市场经济后，由于种种原因，A产品在淮安市场从年销售亿，下滑现在的500万左右。可以说在淮安城区已经几乎看不到A产品，只有在农村市场，还有一定的销售。（具体调研报告略）。
二、 产品进入障碍
1、 A产品在淮安市场一直没有合适的经销商，其主要原因如下：
1）、产品面市率低，美誉度差；
2）、产品没有较大的利润空间，对经销商没有吸引力；
3）、近几年来，A产品在淮安市场没有广告投入，促销力度较小，且没有连续性和延续性；
4）、经销商要求较高，这主要原因是有部分白酒厂家为抢占市场份额而给出许多宽松的激励政策。
2、 淮安地区酒店进场门坎较高，主要表现在：
1）、高档酒店进场费用较高，且双沟及今世缘产品在各酒店较畅销，许多酒店对进价格相近产品兴趣不高；
2）、酒店拖欠货款情况严重；
3）、其它一些白酒品牌在酒店内恶意冲击。
3、 A产品xxx身具有许多待改进的因素，主要有如下几方面：
1）、受假冒侵权产品冲击，在消费者心目中已留下不好的印象；
2）、产品缺乏竞争力，市场投入不足，在调研中，许多消费者反映从未看到A产品进行宣传，认为该产品已经被市场淘汰；
3）、销售人员还固守计划经济时代坐等客户上门的销售方式，缺乏市场开拓能力；
4）、长期以来，A产品一直依靠低档产品进行销售，中、高档产品一时难以被消费者接受。
三、 产品价格定位
从调研中，我们了解到，适宜淮安市场销售的白酒度数在42~46度，影响消费者购买三要素（价格、品牌、品质）中，在市场导入阶段，价格和品牌应放在首位，随着时间的推移，品质和品牌应逐步调整到首位。
1、 价格定位（单位：元/瓶） 档次
操作价格 出厂价二批及酒店价格 建议零售价低档 7．00 6．00 9．00
13．00中档 25．00 20．00 35．00
55．00高档 38．00 30．00 46．00
80．00
2、 产品包装
中、高档产品包装设计要有文化底蕴，在包装盒内应配促销礼品。
四、 市场运作
1、 运作方式
1）、以经销商为依托，公司辅助其深入操作，合作初期可视其铺货力度给予一次性的风险补贴；
2）、新品进入市场初期，公司应直接委派职业经理人直接操作，待时机成熟后，转让给经销商操作；
3）、成立淮安直销公司，辖管涟水、沭阳、泗阳、洪泽等地区，市区成立餐饮部，负责淮安市区的酒店（直销），xxx行操作。周边市场以经销商运作为主。
2、 产品结构
以新产品为突破口，带动老产品销售，对无利润的产品逐步用同价格产品替代。
3、 人力资源
吸引人才的两个重要因素，一是待遇，二是发展空间。要提供有竞争力的薪资及发展空间吸引高层次人才加盟。可采取在淮安当地招聘的方式。
4、 媒体组合
媒体宣传是传输品牌的主要工具，在产品的投入初期，在电视上做两个月的产品广告，同时在主干道的公交车上作15辆车身广告，时间两个月，其它以促销为主。
5、 宣传品
1）、酒店专用镜框200个，主要以产品照片配在其中悬挂在各酒店包间内；
2）、POP招贴，过春节贴的“福”字、春联各1万张；
3）、3米长，米宽条幅400条，主要用于铺货时悬挂在各小型超市门口。
6、 促销品
1）、酒店铺货赠品：酒杯、台布、烟缸等各1000桌用量（酒杯每桌8个，台布每桌一张，烟缸每桌一个）；
2）、商场、超市、夫妻小店铺货赠品：文化衫、雨伞、打火机等，其中文化衫1000件，雨伞1000把，打火机5000只。
五、 具体操作步骤
1、 前期准备及宣传
11月1日~11月15日，招聘业务人员、促销小姐（进行专业培训）及洽谈周边地区经销商；
白酒市场营销方案xxx 第9篇
南京是华东重镇，经济发达，人口众多，xxx古有善饮好客之风，白酒销量巨大，成为白酒企业必争之地。近几年，口子窖、皖酒、迎驾贡酒等安徽酒在南京市场非常风行，特别是口子窖在零售价98－138元的中高档白酒消费中占绝对优势，成为市场第一品牌，年销量在亿元左右，如此大的市场蛋糕对其他品牌的白酒无疑是巨大的诱惑。笔者所服务的企业是安徽的一家白酒领袖企业，是老牌的中国名酒，对南京市场一直是虎视眈眈，但多年来在南京的销售业绩并不理想，市场基础薄弱，品牌的影响力也较差。2004年企业将南京市场列为全国重点市场，重点投入，希望一举拿下南京市场。但攻打南京这样的硬骨头市场xxx容易。
如何打开南京市场？接到任务后，我们首先对南京市场进行了的详细的市场调研，并结合公司现有的优势及提供的资源条件，对攻打南京市场做详细的营销规划（在此不作详谈）。并按照一下几点思路开展了在南京市场的营销策划工作：
首先，认清我们在哪里？我们在市场中的影响力和地位，我们和主要竞品相比的优势和差距。
从南京市场调研的情况来看，酒店零售价在138元以上的市场基本上被五粮春、五粮液所占领；零售价在98－138元被五年口子窖、十年皖酒、四星迎驾等安徽酒所占领；零售价在98元以下的产品被口子窖系列、皖酒系列、迎驾系列、今世缘等部分江苏地产酒系列所占领；从以上的信息显示安徽酒在南京市场非常受欢迎，而口子窖、皖酒等品牌被南京消费者认为是安徽酒的代表；从调研的情况分析这些安徽酒在南京市场的营销方式上也有许多雷同点，比如：
－主导产品的定位准确，基本上占领了南京商务、政务两大消费群体，系列产品覆盖了日常亲朋聚会、节日礼品、婚喜筵等三大消费市场；
－产品的包装精美、多为铁盒外包装、内配陶瓷瓶、容量适中多为400ml－450ml、度数在40－43度，非常受南京消费者的欢迎；
－产品上市的广告宣传力度大，采用电视、公交、报纸等媒体立体轰炸，吸引消费者关注，迅速提高产品知名度；
－终端渠道的投入力度猛，花重金买断核心酒店的酒水供应权或酒水专场促销权，招聘大批促销小姐进店促销。南京大部分核心酒店被口子窖、迎驾贡、皖酒买断，其他品牌很难进场，即时进场也很难开展促销；
－终端的维护力度大而且灵活，不同的店采用不同的策略。采用物质和精神两方面的手段充分调动各类酒店老板、经理、服务人员推销这些品牌白酒的积极性；
－针对消费者的促销灵活，除送精美小礼品外，还并不定期开展各类促销活动。同时，针对党政军等政府系统开展公关促销活动。
－经销模式采用厂家直销或厂家办事处（掌控终端）＋经销商（配送）等方式，对销售渠道和销售队伍的掌控能力强，对市场的应变能力快，组织的执行力较高。
与竞品相比，我们所服务企业的在南京市场的劣势明显，优势不多：
劣势分析：
白酒市场营销方案xxx 第10篇
2022销售经理优秀的工作计划1一、市场开拓
根据目前的公司产品理念及价位，首先必须给产品定好方位，一个好的方向才能确保公司产品的良性发展，前面市场分析里面介绍了市场竞争力的转变，红酒行业终端市场已经开始转变成为厂家竞争的主要战场，红酒连锁店的扩张就是一个明显的例子。厂家要想在这部分市场站住脚，必须在服务与革新上有突破。鉴于公司现在的情况，我建议采取阶梯分散式开拓方法，所谓阶梯分散式开拓方法，就是区域先样板店后分散店，以点带面的形式开拓市场。在开拓市场的过程中方向是第一要素，方法是第二要素，这二者不可分离，必须有力结合才开拓出适合公司发展的市场。
二、产品销售
根据公司与店的具体情况制定年销售任务，月销售任务，再根据市场的具体情况进行分解。分解到每月、每周、每日。以每月、每月、每日的销售目标分解到各个系统及各个门店，完成各个时段的销售任务，并在销售完成任务的基础上，提高销售业绩。对与完不成的店面，要进行总结和及时的调整。主要手段是：提高团队素质，加强团队管理，开展不同阶段各种促销活动，制定合理有效的奖罚制度及激励方案(此项根据市场情况及时间段的实际情况进行。销售旺季针对红酒连锁专卖店实施力度较大的销售促进活动，强势推进终端市场销售。
三、客户管理及维护
针对现有的终端连锁店和商客户进行有效管理及关系维护，对每一个连锁店客户及商客户建立客户档案，了解销售情况及实力情况，进行公司的企业文化和公司产品知识理念的不定期有计划的传播，在旺季结束后和旺季来临前更要加大力度传播。了解商及连锁店经销商负责人的基本情况并建档进行定期拜访，相互沟通，制定销售计划及促销方案。
四、品牌及产品推广
五、终端布置
六、促销活动的策划及执行
促销活动的策划与执行主要是在销售中进行，提升产品淡旺季的销售量，促进公司产品的市场占有率。第一严格执行公司的销售促销活动，第二根据届时的市场情况和竞争对手的销售促销活动，灵活策划调整一些销售促销活动。主要思路以避其优势，攻其劣势，根据公司的产品及市场资源优势，突出活动重点的策划优势与劣势。
七、团队建设、团队管理
红酒品牌的竞争在某些人看来依旧是浅显的广告战、价格战、渠道战等等，但是他们忘记了企业运营的`本质。不论一个企业的资金实力有多强也不论他的资源有多深厚，那一切资源的操纵者始终是人!红酒行业这些年一直追求服务的差异化，那么一个好的销售团队更是必不可少，传统的团队建设让很多企业精疲力竭，而且并没有发挥出团队的作用，拥有一个有出色的团队在未来的红酒竞争中才能够真正地决定企业的兴衰。
团队建设：好团队是能让每一位队员都有归属感，而归属感的两大要素：一是要能在团队里面成长，二是能跟随团队有一份好的收入。具备这两点之后建立团队就要考虑到人力的合理利用，乱用不仅造成公司资源浪费，而且会影响到团队的成长与凝聚力。
团队建立分四个阶段，第一阶段:选取销售核心人员：区域经理、区域经理负责开拓市场，并负责市场服务。第二阶段：团队管理，每一支团队都以区域经理为主，由区域经理负责工作调配与团队文化的建设。有力的执行公司产品的销售工作。第三阶段：团队培训分为公司培训与区域经理培训两部分，公司制定月度培训计划，培训公司文化理念、产品知识、专业知识、心态引导，销售经理每周负责培训销售技巧及对手优劣势分析，增加团队凝聚力。第四阶段：团队攻击力的形成，战利品来xxx一场又一场成功的战斗来获得。
2022销售经理优秀的工作计划2一、了解库存面料及清减计划表
当年非常受欢迎的面料，企业可能会进行大量采购，这种做法很可能导致第二年面料有剩余，企业会将剩余的面料继续设计、生产成好卖的款式。xxx此时要做的是掌握这些剩余面料的数量，通过剩余面料数量的多少判断该款服装的生产情况，制定相应的陈列方案。另外，一些曾经不好卖的剩余面料也需要xxx关注，企业可能将它们重新设计成新的款式、重新加工染色或作为服装的辅料。总之，xxx要了解它们的动向，因为总有一天，它们会变成成品，成为本季服装系列中的组成部分，而提前规划它们的陈列方式，将决定这些库存能否与新一季服装系列完美融合。
二、了解设计师对新一季产品的整体设计规划
服装设计师在入行新一季产品设计时，xxx淘宝开店能赚钱吗要做的并不是等待，而应该随时了解服装设计师的思路及进展，与此同时，启动新一季终端陈列策划案。
三、了解新品上市计划，入行色系整合
白酒市场营销方案xxx 第11篇
如果我们还记得1997年中央电视台对白酒广告黄金时段的封杀，那就没有人怀疑什么叫信息传播的过度了。曾几何时，中央电视台黄金时段“酒气熏天”，地方电视台的白酒广告更是喧闹异常。尤其是在白酒销售的旺季，白酒广告更是铺天盖地。广播里是白酒的叫卖声、报纸上是整版的白酒广告在摇曳、商场更是成为各厂家施展各种促销手段的舞台……由于白酒广告信息的过度传播，消费者对产品失去信任感，对白酒品牌无所适从。巨额广告垒起了巨大的品牌泡沫，加剧了白酒低层次、低水平的竞争，单凭传统媒体广告塑造的白酒品牌价值显得无比脆弱。那么此时，我们必须运用新的传播方式，通过新的传播途径，实现产品的信息、物流以及资金流的顺畅，这个新的传媒就是现今的Internet了。
众说周知，通过传统媒体硬广告的宣传，是目前最为行之有效且最有影响力的推广方式，虽然我们可以直接与其广告商联系，但是价格和水分一般均较高，而我们必须和大量传统媒体(包括各大著名电视台、电台和平面媒体)保持良好合作关系，以获得折扣更多，版面更大的优势。但是，传统媒体的效果难于评估，消费者的感受无从知晓，大量的广告费用不知道浪费到哪一个角落——这是传统媒体的缺陷。
白酒企业的电子商务平台前期解决方案，是利用信息化管理系统将企业总部的各项信息流、物流、财流初步的管理起来，将规范的工作流程渗透到整个营销体系当中，致使每一个生产、销售环节都得到有效的控制。从而为电子化的后期工作做好铺垫。当我们实现企业信息化管理之后，企业总部可在任何时、任何地点对企业营销过程中的每一个环节进行了解、管理和监督，以达到控制市场、规划市场、管理市场的目的。这时我们就可以对未来机构的建立形成一套完整的管理系统，同步跟进，以保障集团化管理的一致。
一个实用的白酒行业电子商务解决方案可以使白酒企业分步实现电子商务。首先，实现企业内部供应链的电子化管理，将销售企业的市场部、销售部、物流、财务筹部门的基本工作需求集成在一个系统里，实现内部各个环节的信息化管理。接着，逐步的将系统开放给供应商和客户，致使白酒企业建立一条包含供应商和客户在内的完整的供应链信息化管理体系。未来的市场竞争不再是一个企业独xxx的竞争，而是一个包含客户和供应商在内的完整的供应链的竞争。
白酒市场营销方案xxx 第12篇
下面，笔者根据在高端白酒行业多年的营销实践，总结了以下十点高端白酒买断品牌营销中经常会遇到的过失，并且提出了相对应的解决方案。希望能够读者一点启发和借鉴作用。
过失一：
高端白酒买断品牌的营销决策者不注重高端白酒买断品牌的战略品牌规划工作，只是从包装的奢华、精美和具有差异化上下功夫，没有掌握科学定位的要点，很多高端白酒品牌买断品牌没有明确的市场定位。
个案分析：
xxx老板的公司是一家以经营五粮液、茅台等高端白酒强势品牌为主的酒类经销商。2007年在某白酒企业集团买断了一款高端白酒品牌。xxx老板全力参与了这款酒的包装，从包装设计上的每一个环节都进行了亲xxx把关，要求设计公司主要从新颖独特、尊贵奢华以及极具差异化等几个方面来诠释包装的内容，所以xxx老板对这款白酒的市场潜力非常xxx信。他认为，与同类产品相比，他的产品具有非常强势的竞争能力。但是，当产品正式上市时，很多经销商并没有象xxx老板所期望的那样反响强烈，这给xxx老板泼了一盆冷水。很多经销商在看了产品之后，普遍都问了两个问题：一个是品牌规划方面的问题，一个是产品的定位问题。就是说公司将会对产品进行怎样力度的品牌化运作，产品的核心卖点是什么。xxx老板很茫然，主品牌那么强势、那么有影响力，为什么经销商也会对作为五粮液子品牌的产品也提出这样非常专业化运作的要求？
解决方案：
1、建立一套科学严谨的品牌战略规划管理体系，并且严格按照规范体系进行品牌建设工作。
2、重新认识定位的重要性，把清晰、明确的定位作为战略的核心要素。
过失二：
高端白酒买断品牌的营销决策者急功近利、品牌开发过渡、很多买断品牌严重透支主品牌价值，注重短期销售业绩的回报，以招商和渠道运作为主，不能建立有效的产品战略。
个案分析：
xxx老板心里很清楚买断品牌的最终归属权不是xxx己，而是厂家。xxx己只是其在某一个市场发展阶段的此品牌运营者而已。所以xxx老板xxx然心里有xxx己的想法，在打造品牌上，不仅要投入很大的资源而且还要有耐心，这项工作是一个长期系统化的工程，如果买断权中途出现变数，xxx己前期的付出将会白白地丧失掉了，在这方面要承担很大不可控的风险。所以，为了短期的利润营收，xxx老板的做法是通过主品牌的影响力，把营销战略重心放在了通过进行跑马圈地式的招商和渠道运作进行资源的聚拢工作上，对于伤害品牌价值的一些做法只要厂家不出面干涉，就听之任之。
解决方案：
1、作为高端白酒主品牌的厂家要严格审批买断品牌的运营者是否具有经营的资质与能力，是抱着投资的心态还是投机的心态来运作买断品牌的，厂家要进一步提高买断经营的门槛。
2、厂家要要加强内部管理工作，建立一个高端白酒买断品牌的市场运作监控考核机制，对于买断品牌伤害主品牌价值与形象的市场运作行为要给与相应的处罚与制止。
过失三：
高端白酒买断品牌的营销决策者不能充分关注市场的营销细分工作，也不能准确地把握消费者的决策行为，导致对目标消费者的了解不够深入，忽视了构建顾客价值、满意和忠诚的工作。
个案分析:
让xxx老板很烦心的一件事情是，公司发起了一场全国声势浩大的新品上市与产品品鉴酒会的促销运动。xxx老板想通过这个活动，把每个地区的核心消费者和潜在的消费者群体都挖掘出来。在每个巡回的市场，酒会的规模搞的都很大，现场的气氛都很热烈，酒喝掉了不少，人人都说酒是好酒，饭钱也花掉了不少。每次酒会结束之后，他都会要求所在市场的经销商对这些人员在适当的时间里进行顾客回访工作。但是，反馈不理想、销售业绩还是上去不。他后来发现xxx的这些人群中，真正对他的产品能形成消费决策的人却不多。xxx老板很纳闷，问题到底处在哪里？
解决方案：
1、菲利普xxx说，“在市场细分时应应用更先进的技术，例如利益分割、价值分割以及忠诚度分割”。在高端白酒行业，消费者需求的新变化会经常左右产品营销的成功。所以在产品上市之前要对消费者进行360度的观察，要深刻地理解消费者的行为。，找到真正属于xxx己的那一个消费群体。
2、建立一个以消费者需求创新为中心的核心价值阶梯，支持消费者态度和行为的信仰体系。
3、建立与消费者信息沟通的反馈机制，并且对反馈的信息做出及时的处理解决方案。
过失四：
高端白酒买断品牌的营销决策者没有充分地掌握科学的定价决策体系，导致了很多高端白酒品牌在同一个价格带区间品牌数量过于集中，陷入循环的恶性竞争状态。
个案分析：
在招商与渠道运作的过程中，xxx老板越来越觉得，他的产品价格政策体系从一开始就进入了一个高端白酒买断品牌最为集中的的价格带区间，在这个区间的竞争是非常激烈的。为了争夺渠道资源，各个竞争品牌都相互加大促销资源的投入力度，竞争陷入一片红海。甚至被很多业内人士看作这是产品的死亡地带。现在，由于促销政策透支过度，产品的价格体系已经开始混乱，各级经销商怨声载道。xxx老板每天都要接到很多经销商抱怨的电话，xxx己也只能疲于应付。xxx老板也开始意识到，对定价的复杂性缺乏了解，在消费者和竞争者都处在一个相当复杂的环境中时，如果草率地、随意地定价一定会付出代价的。
解决方案：
1、 高端白酒的决策者要掌握科学的定价决策体系，要了解产品在每一个价格带区间的竞争
状况，确定产品在整个产品组合中的角色，通过基于产品线的情况而不是个别产品来确定产品价格体系。
2、 高端白酒的营销决策者们要对高端白酒的价格现实与变动情况有深入的了解，对消费者
和竞争者进行系统的分析。首先，分析定价方案将会在未来的市场上占据多大的市场份额，会产生多大的销量？其次要分析它会对利润产生多大的影响。获利能力如何？最后，还要考虑白酒行业产业演变的发展趋势，预知当前的营销行为将会怎样影响到未来的价格走势。
3、 要建立一个高效率的运作团队进行进行定价的决策和价格管理。
过失五：
高端白酒买断品牌的营销决策者不能根据市场环境的变化对传统的商业增长模式进行创新，旧有的利润模式已潜伏着成长的危机，忽视了掌握模式对发展所起到的作用。
个案分析：
本来xxx老板想通过买断品牌的运作方式，能够给公司业务带来新一轮的增长。但是xxx从经营了这款买断的高端白酒后，xxx老板和他的团队普遍都感觉到在这个增长的平台上很难象他们所希望的那样获得增长，所以压力越来越大。xxx老板觉得很多他的同行过去都是以产品创新的商业增长模式获得了倍增式的成长，xxx己采取同样的方式为什么就不灵了呢？其实xxx老板不知道，他的失败正是因为他的模式出现了问题，现实的市场环境下，他忽视了需求创新这一新的商业增长模式正在替代或正弥补旧有模式的不足。
解决方案：
1、要善于打破旧有的商业增长模式，建立新的商业增长模式。（参见本人的《高端白酒需求创新的驱动战略》一文）
2、借用xxx教授在《2010商业模式》一书中的观点是“以客户而不是以企业xxx身为出发点，以一整套的服务与解决方案而不是以单纯的产品来满足消费者的需求，提升客户价值，进一步革新企业商业模式。”
过失六：
高端白酒买断品牌的营销决策者们不能有效地掌握和监测竞争对手的情况，经常性地基于粗浅的市场调查或者没有市场调查的情况下进行营销决策，加大了市场运作的风险。
个案分析：
xxx老板在白酒行业里应该算是前辈级的人物了。从过去在糖酒公司当老总到现在xxx己拥有亿元级资产的大型白酒营销公司，在行业里很受尊重。所以xxx老板觉得凭借xxx己在行业里这么多年的经验，对市场的把握应该不会有偏差，所以经验主义在xxx老板的身上表现的特别明显。这次推出的这款高端白酒买断品牌，xxx老板虽然也听了一些经销商的意见，也让公司里的业务人员和市场部门的人员做了一些了解和调查，但是他主观地认为竞争对手对他的产品不会构成很大的威胁。所以他就没有过多地去了解及时准确、有效的关于竞争品牌、竞争对手和消费者的情况。结果产品经过市场的检测后，他才发现与xxx己产品能够形成竞争的产品数量之多，竞争环境的恶劣程度是他始料未及的。
解决方案：1、摒弃经验主义，强化市场部功能，组建营销调研机构，进行精确有效的调研工作。
2、制定一套衡量营销效率的标准体系，及时对营销决策效果进行评估。
3、建立销售预测系统与竞争对手的监测系统。及时掌握销售的态势与竞争对手的营销动向，以正确地判断市场的竞争态势。
过失七：
高端白酒买断品牌的营销决策者大多数都没有考虑建立一个高效的市场运作组织或者借助咨询公司的力量对市场进行策划工作，在市场策划方面存在着若干问题。忽视了市场部门对品牌运作所起到的重要作用。
个案分析：
现在的大型白酒经销商大多数都会有xxx己的市场部门，但是每个公司对市场部门的理解和运用是不一样的。很多公司的市场部门只是销售部的一个附属机构，并没有真正地发挥出市场部们应有的功能和作用，只是一个简单的广告执行部门或者促销执行部门。xxx老板的公司就是这种情况。策划工作往往也是他们的软肋，在他们的公司往往找不出一个清晰、明确的营销战略目标和具体的营销战术的描述性文字。即使个别的一些公司有，也是缺乏严谨和缜密的思路，可执行性不高的东西。xxx老板只是参照了同类产品最近一两年在市场上的表现，给xxx己的产品定了一个销售目标，支撑这个目标的相配套的营销策略以及相应的资源并没有真正考虑进去。所以，xxx老板也没有形成一个有效的市场运作套路，想到哪打到哪，哪里有问题就在哪里解决。所以，从xxx己的营销团队到经销商渠道体系都感觉到比较混乱。
解决方案：
1、 建立高效运作的市场部门运作组织，充分发挥出其真正的工作的职能。
2、 建立一种标准的营销策划模式，帮助确定公司关于目标如何达成的一系列营销方案。
3、 建立市场部门运作组织的绩效考核机制。
过失八：
高端白酒买断品牌的营销决策者未能有效地整合上游厂商到最终消费者各个环节上的资源，营销价值链上成员之间关系欠佳，忽视了需求创新的行业本质。
个案分析：
xxx林奇在《公司战略》一书中讲过，“尽管高利润率活动中存在着价值链，但也并不就意味着所有的这些活动都会给公司带来竞争优势”。xxx老板也许在高端白酒行业的价值链里体验到了高端白酒品牌的高利润率给公司带来的成长，但是他没有理解透他的产品所要表达的竞争优势是价值链上各种要素的有效整合。厂家----品牌—公司员工---各级经销商-----消费者，每一个环节都应该传递着产品本身的竞争优势，这是营销一个产品成功的主要路径。但是，xxx老板的资源整合功力还是欠火候，从很多消费者对产品的反应冷漠看，xxx老板没有抓住需求创新的白酒行业的本质，这样破坏性的信息依次地传递并影响到每一个环节，从而弱化了产品的竞争优势。
解决方案：
1、 加强与厂家的沟通、合作，把厂商的关系从普通的合作层面上升到战略合作伙伴的关系。
2、 加强品牌的建设工作，突破依附型关系的瓶颈，在主品牌主外创造出xxx己的一个独特销售主张。
3、 发展和改进顾客驱动战略，给客户提供一整套的服务与解决方案。
过失九：
高端白酒买断品牌的营销决策者加强xxx身专业技能的提升不够或者流于形式，也不注重对团队的建设与培养计划，所以缺乏对新的营销技术的最大化利用。
个案分析：
虽然xxx老板xxx诩为是一个爱学习的人，也经常参加各种工商管理班、总裁班的学习课程。但是大多都是流于形式或者赶时髦，不是由于时间等各种问题半途而废，要不就是派一个公司里的助手去帮他完成听课的任务，所以并没有对公司的经营有太大的帮助，xxx身在专业理论的能力上也没有明显的提升。
白酒市场营销方案xxx 第13篇
唐太宗xxx世民言道：致安之本，唯在得人。xxx古以来，得士则胜，失士则败。人力资源是构建酒类营销管理平台的基础。在红酒产业或啤酒产业，由于竞争比较理性，创新的步伐比较快，大部分企业都有一群专业营销管理人才，也基本上建立起适合企业、产业和市场特性营销管理平台。而白酒企业则相对落后得多。专业化的营销管理人才是白酒企业急需的，也是建立营销管理平台的前提。
针对白酒产业的营销特殊性，营销管理不仅需要从战略宏观上进行深入，还必须从战术、策略的微观上进行细致的管理。因此，白酒营销管理平台的构建必须重视基础的建设。管理平台基础是进行营销管理的前提，也是摆脱传统粗放型管理的途径。
白酒营销管理平台的基础：
·企业决策者的整体战略观。企业决策者的整体战略观指的是企业经营战略、发展战略、品牌战略和市场战略，这是进行管理平台建设的关键。——企业向何处去、品牌经营的路子怎么走等等都是企业决策者决定的，没有了整体战略，营销管理平台就是“沙上建瓴”，缺乏稳固的基础，最后必将导致营销管理平台的散乱。
·企业价值观。企业的价值观是企业经营能否延续的润滑油，是企业的“人格”。拥有了良好的企业价值观，才能正确地指引企业在营销管理中沿着正确的轨道运行。假如企业只是想谋求一时、一地的利益，那么所有的营销行为都是围绕着短期的利益行为而产生，营销管理就失去了应有的意义。
·企业决策者对市场的认识程度。白酒产业已经发展到高度产品过剩、品牌过剩时期，市场再也不是原来的供不应求的市场——这是目前的市场现状；假如死抱“广告制胜”“通路制胜”等观点，营销管理平台也就没有任何意义。营销管理平台应该是在深刻分析市场的背景下构建起来。
·企业决策者的创新意识。创新是个热门话题，向前走是创新，否定过去更是创新。白酒企业的创新在很大程度上是企业决策者对xxx我的否定，对目前产业现状的否定——只有否定，才能从真正意义上认识营销对于白酒产业的重要性，才能了解营销管理平台的建设对于白酒产业的意义。
·企业品牌的市场空间。市场的空间对于企业的营销管理平台很重要。设想一下，如果缺乏市场空间，再多的努力也是白费心机。
·人力资源储备。在前面罗列的基础上，人力资源的储备成为白酒产业营销管理平台建设的制约因素。因为白酒产业长期低水平的运作，缺乏专业人才，缺乏竞争力、吸引力，人力资源的储备十分薄弱。人从哪里来？一部分可以从企业内部来，选拔一些有专业背景、有学习能力的中层干部；一部分可以从各行各业“挖”，如擅长终端营销的医药保健品行业、擅长广告策划的广告、咨询行业。有条件的企业，甚至可以尝试用外资企业的职业经理人。不同行业带来的经验比起相对封闭的白酒产业内部人员，犹如新鲜空气注入，将对白酒产业的发展起到重要的作用。
白酒企业营销管理平台基本单元：
·营销管理单元：主要职能是营销的计划、分析、控制、评估。是针对企业内部的不同品牌在不同市场、不同区域、不同阶段进行全面管理。营销管理单元的职能相当于品牌管理中心。营销管理单元是企业经营的指挥中心，是企业的中枢神经。
·市场管理单元：主要职能是管理区域市场，管理客户，管理渠道，处理物流和现金流。市场管理单元是营销管理单元的执行部门，必须保证各项管理的有序和顺畅，并切实地贯彻实施营销管理的方方面面。
·广告管理单元：主要职能是执行符合营销管理单元的广告计划和广告效应评估，并及时准确地反馈广告评估信息，以保证营销管理单元、市场管理单元 的正常运作。
·促销管理单元：促销管理单元是白酒企业营销管理的关键，关系到品牌在终端的表现。在激烈的白酒终端竞争中，良好的促销管理对于终端的生动化、品牌的生动化以及建立品牌的偏好有着重要的意义。
·信息反馈单元：信息反馈是进行下一步决策的基础，也是营销管理平台的市场触觉。信息反馈单元其实就是一个强大的数据中心，针对市场反馈回来的渠道信息、客户信息、竞争信息、促销信息等进行分析处理，从而为营销管理单元提供决策依据——也为营销决策的正确提供数据保证。
白酒市场营销方案xxx 第14篇
五个与广告促销效果紧密相关的要素
我们根据现有国内外品牌营销研究的成就，设定某品牌的广告促销的五个方面与其销售成效有着相关关系：注意力(ATTENTION)指数；识别性指数(IDENTITY)；可信性(CREDITABILITY)指数；愉悦性(HAPPINESS)指数；渴求程度(NEED)指数；设定各项相关系数，并录制几个有代表性的酒类品牌的正在播出的电视广告作为测试内容，我们选取63位酒品消费者进行指标测试和深度访谈。
看看谁在浪费广告费：
各项指数采用通常的百分比计算值：指数=测试符合标准人数/总测试人数。统计表格如下：
测试项目样本品牌注意力指数(ATTENTION)识别性指数(IDENTITY)可信性指数(CREDITABILITY)愉悦性指数(HAPPINESS)渴求程度指数(NEED)爱成指数(AICHN)
茅台xxx子酒．0000404
金六福．0031391
小糊涂仙．0001346
酒鬼酒．0123697
贵州清酒．0013903
沱牌曲酒．0012619
凌塔纯净酒．0000012
爱成测试模型假定，各项指标与广告的促销力相关系数分别为：A，I，C，H，N；广告促销力爱成指数=注意力指数*识别性指数*可信性指数*愉悦性指数*渴求程度指数，根据计算的结果，我们得出，在同样的广告投放力度和媒体投放计划下，各品牌广告的促销力指数从大到小依次为：酒鬼酒，0．0123697AICHN；金六福，0．0031391AICHN；贵州清酒，0．0013903AICHN；沱牌曲酒，0．0012619AICHN；小糊涂仙，0．0001346；茅台xxx子酒，0．0000404AICHN；凌塔纯净酒，0．0000012AICHN。
虽然爱成测试模型只是一种研究广告效果的试验工具，但这一测试结果着实让我们大为吃惊，并使我们对酒类广告传播和品牌营销中存在的误区有了一些惊人的发现。
分析如下：
注意力(ATTENTION)
在信息爆炸的时代，我们知道广告如果不能吸引人注目，且不能在广告的过程中吸引人注意，传播的信息就会无法进入消费者的记忆。
我们发现，沱牌曲酒的广告歌，酒鬼酒运用的神秘的情节，金六福的魅力旁白，以及贵州清酒运用名人，等都能极好地吸引人的注意力。而茅台xxx子酒和凌塔纯净酒广告在测试过程中表现不佳。
识别性(IDENTITY)
识别性测试的结果表明，几个品牌差距极大。酒鬼酒独特的广告创意，能有效的融合独特包装与品牌名称，品牌个性明确，令人印象深刻，在记忆识别效果上把其他品牌远远抛在后面。另外，很多测试者根本无法有效记忆凌塔纯净酒品牌名称；贵州清酒，沱牌曲酒，茅台xxx子酒的产品识别性也不尽如人意。
可信性(CREDITABILITY)
这一项的测试，揭示了茅台酒品牌的成功延伸---xxx子酒并非通过xxx创造性的广告创意获得较高的信任，而是茅台酒品牌的心理暗示产生了提高消费者信心的作用。酒鬼酒，金六福，沱牌曲酒可信性方面都表现不错。然而，贵州清酒在如何建立明星和产品的相关性上，还需要提升，真正让明星成为产品的一部分，以提高品牌的可信性。
愉悦性(HAPPINESS)
金六福，贵州清酒，酒鬼酒都建立了比较好的品牌策略，这些策略都能比较好地获得消费者的认同和追随，因而愉悦性指数较高。茅台xxx子酒的诉求策略虽然容易获得较高的信任感，但创意平淡，表现技巧苍白无力，测试者给评的愉悦性指数极低，甚至有测试者烦躁不安，对说服购买很不利。凌塔纯净酒因广告制作技术简陋，表现手法价值感差，此项指数测试极不理想。
渴求程度(NEED)
广告通过诉求点或形象感染能多大程度激起消费者的消费渴求呢？这项测定恐怕更令我们惊讶：我们发现凌塔纯净酒的“纯净”的诉求点，对测试者没有多少吸引力，也许酒品消费者对此远没有厂商看得那么紧要；xxx子酒的品牌衍生再次刺激了人们的渴求；酒鬼反而通过其神秘概念成功的创造，极大地唤起消费者的消费欲望；同时，很多测试者表示希望和朋友畅饮贵州清酒。
关于酒类品牌的策略忠告
如果我们承认上述各项指数与销售存在某种相关关系，那么我们就能有一些关于酒类品牌营销的惊人发现。现将我们的策略建议归纳如下：
1.酒鬼酒：酒鬼酒让我们看到在酒类品牌营销上，独有的品牌价值是如何通过它的名称包装广告来实现的，我们也看到这种清晰一致的品牌形象营销在酒类消费市场上是多么行之有效。
2.茅台xxx子酒：品牌的衍生和延伸确实赋予了新产品极大的先天而有的竞争力，但这并不是说我们就一定能最后在消费者的心智中获得成功；茅台xxx子酒应该在xxx子酒的品牌个性上大下功夫，而且xxx卖xxx夸式的广告手法正在伤害其品牌销售力。当然，这一子品牌还必须在广告的吸引力和愉悦性上多做文章。
3.沱牌曲酒：“悠悠岁月久，历历沱牌情”这支广告歌曲可能价值千金，因为它在吸引注意力和建立品牌识别性上功勋卓著，轻易地更换和淡化它，如同更换品牌名称那样，可能会使其品牌传播损失巨大。但这并不是说沱牌在塑造品牌形象上走到了xxx。沱牌曲酒的渴望程度指数相对较低，提醒厂商要在塑造其品牌形象魅力方面在上新台阶，需要确定良好的形象定位，并明晰能拨动消费者心弦的诉求方向。
4.凌塔纯净酒：测试表明，“纯净”的诉求点和相对简陋的广告创意，并没有达到我们厂商预期的说服力，估计这种做法有可能在大量浪费企业的广告费。我们建议企业将纯净的产品特点和建立品牌形象有机的结合起来，走建立品牌形象之路---可以参考“一品黄山，天高云淡”的品牌营销思路---但千万不要忘了以消费心理研究为前提。
5.金六福酒同为品牌营销策略比较成功的品牌，但品牌的识别性还可以更上一层楼，品牌价值还可以开发的更好。
6.小糊涂仙，与茅台xxx子酒，凌塔纯净酒，均属测试值偏低的品牌，此三者品牌广告策略和执行需做进一步提高，其广告促销效果、长程品牌效益才可能有上佳表现。
酒类品牌营销检省十三题
结合本次测试，测试小组特别列出如下问题，供酒类厂商检省反思：
(1)作为酒类品牌，您是否依然认为品牌名称并不比其他行业来得重要?
(2)您是否还在做xxx卖xxx夸、xxx私xxx利却惹人生厌的努力?
(3)您在像卖洗衣粉那样卖酒吗?
(4)您是否知道您的品牌能提供给消费者以什么样的品牌价值?
(5)您的酒品牌个性明确吗?有多少消费者喜欢这一个性？您将这一个性保持了五年以上吗?
(6)您是否还在以产品和生产为中心而不是以消费需求和动机为中心,来创造您的品牌形象?
(7)作为一种嗜好性商品,您认为理性说服效果更好吗?
(8)在您的广告中,您总是大喊大叫而且认为这样比较容易让人接受吗?
(9)如果您了解消费者的心理需求,您是否知道满足这些需要的技巧吗?
(10)您是否建立了一个简洁、明晰、整合为一的品牌形象?
(11)您对xxx己的产品名称、包装、广告做过心理测试吗？您今后打算做吗？您是否认为它们根本不如酒本身来得重要?
(12)您是否想过,您的广告内容越多观众能记住的越少？
(13)您作过关于消费者对你品牌的评价调查吗?
白酒市场营销方案xxx 第15篇
两个贴牌案例引发的思考
此前，广东省工商部门检出五粮液旗下一款名为“xxx园春（特酿）”的产品酒精度等指标不合格。14年前的贴牌产品仍在出售，并被查出质量问题，旗下子品牌管理混乱、五粮液控制力缺失问题再次凸显。此前，五粮液在白酒界首创OEM贴牌扩张、买断经营的方式，在高、中、低端各个细分市场形成了众多子品牌。在高峰期的2002年，市场上曾有上百种不同档次标称“五粮液股份”生产的不同品牌产品，并为五粮液带来了丰厚的利润。但是，这些数量众多的“超生”子品牌稀释了五粮液的高端品牌价值，拖累了五粮液的高端形象。
五粮液也意识到了这一问题，并在10年前开始瘦身，提出“1+9+8”的品牌战略，即发展1个世界性品牌、9个全国性品牌和8个区域性品牌，并在2002年后削减了38个市场表现差的子品牌。近期，五粮液有关负责人表示，原有的品牌战略要调整：全国品牌不一定是9个，区域品牌也不一定是8个，会减少。然而，五粮液一方面在收缩贴牌产品，另一方面仍有新的贴牌产品出现。与茅台的品牌战略相比，五粮液现在的整体品牌发展策略仍显模糊。
另外，早在2006年，由泸州老窖牵头，以泸州600余家酒类生产企业为基础，采取市场化运作，实行OEM贴牌式生产，吸引全国各大酒类生产企业进入集中发展区共同发展。有专家认为，从长远发展来看，国内除少数大型名酒企业外，多数中小白酒企业都将走OEM贴牌式生产之路。OEM对于品牌商而言，可以节省上千万的建厂资金和在酿酒科技研究、生产人才培养方面的巨额支出；对于生产商，既能为xxx己的产品找到相对稳定的销售渠道，又可以从品牌商那里学习市场营销和品牌运作的经验。
通过上面两个案例，我们看到了白酒贴牌模式利与弊两个方面的现象。白酒贴牌模式尽管在很大程度上被认为是对主品牌价值的透支、稀释和销量上的分流，但事实上，这种模式在将近二十年的质疑声中，一直在持续不断地推动着市场整体业绩的跨越式增长。
为什么会出现这种局面呢？我们可以从三个方面思考：
首先，强势名酒品牌的价值潜能仍需要通过多点布局形成规模渗透，打通多种形式的销售通道进行培植和释放。若强势白酒品牌的价值潜能只聚焦于核心主品牌上进行单点突破，而不是靠品牌集群的力量去共同推动，销售业绩增长的规模必将受到很大限制。可以说，众多白酒主品牌的品牌价值成长，在很大程度上是在贴牌模式下成长起来的品牌族群共同的力量支撑起来的。
笔者曾经参与了西凤・华山论剑酒项目的前期策划，对西凤酒崛起的模式有过一些研究和思考。笔者以为，贴牌模式是推动西凤早期业绩成长的主要引擎。随着西凤6年、15年成为强势贴牌产品，继而成为西凤品牌的核心战略产品，激活了西凤主品牌的品牌势能，从而进一步带动了诸如西凤・华山论剑、红西凤等品牌族群的集体发展。今天百亿西凤战略蓝图的底气其实就是源xxx于贴牌模式的成功运作，通过多个贴牌产品的布局形成规模渗透的力量，共同推动西凤品牌价值的成长和潜能的释放。
其次，厂家在品牌战略的发展规划上，不断地进行总结、修正，规范贴牌模式的成长路径和方法，尽量减少品牌间伤害，重新制定新的游戏规则。贴牌模式下的品牌体系在厂家整体品牌规划下，正在逐步形成一个合理有效的品牌梯队。贴牌品牌必须要做好主品牌的配衬角色，不能对主品牌形象、渠道、价格体系等产生负面冲击，厂家应尽量把风险控制在能够掌控的范围之内。
应该说，五粮液是贴牌模式下成长起来的最大受益者，也是引起争论最多的核心焦点。尽管五粮液出现了上面案例所描述的品牌乱象，但五粮液近些年也意识到贴牌模式的负面效应造成的品牌管理上的混乱，开始在子品牌开发战略上作出调整，主要侧重在厂商联盟一体化和以品牌集群战略驱动为核心的资源整合两种模式上。
最后，企业、经销商、资本和市场布局以及产品细分的战略需求决定了贴牌模式长期存在的价值和意义。
重新审视白酒贴牌模式
从上面三个方面的思考我们可以看出，白酒贴牌模式经过近二十年的发展，从性质上已然发生了根本性变化。
白酒贴牌模式发展的第一个阶段，是粗放型经营管理阶段。也就是单纯以业绩为导向的结果模式，以关系资源为主导的产品和渠道的分化衍生模式，以及业外资本的跨界经营模式。在这个阶段，从厂商双方的角度来看，更多的是获取到品牌和产品资源的占位，以利益驱动和销售业绩的成长为关键核心，短期行为比较严重，没有真正从品牌价值成长的角度去思考企业和品牌更长远的未来。
白酒贴牌模式发展的第二个阶段，可以讲是白酒贴牌模式的品牌战略营销时代，是品牌价值创新和商业模式升级并行驱动发展的阶段。在这个阶段，厂家和贴牌商的角色定位都发生了很大变化：一是贴牌模式下的产品成功晋阶于厂家的战略性品牌范畴，成为战略性的核心产品，由厂商共同打造品牌。比如，华致酒行的年份五粮液和以此品牌为核心的华致连锁酒行。二是针对消费需求环境的变化，厂家要及时优化产品结构以满足、占领越来越细分的目标市场，以品牌集群战略驱动市场发展已成为必要的选择。厂家开始与超级品牌运营商进行资源整合，升级和创新商业模式，真正成为助推品牌价值成长的品牌战略联盟体。比如，西凤计划在2012年成立一个新公司，进行战略资源整合，由西凤厂家和贴牌商共同持股，把部分贴牌产品纳入到新公司的经营体系中。
由此笔者认为，现阶段白酒贴牌的操作模式主要有五种类型：第一种是以业绩为导向的结果模式，第二种是以关系资源为主导的产品和渠道的分化衍生模式，第三种是业外资本跨界经营模式，第四种是厂商品牌战略联盟一体化模式，第五种是以品牌集群战略驱动为核心的资源整合模式。
参与各方的利益和风险
不管是哪一个阶段、哪一种类型的贴牌操作模式，在既定的游戏规则下，厂商双方都存在各xxx的利益和风险。
白酒市场营销方案xxx 第16篇
安徽古井（集团）董事长xxx在他的《我是商人》一书中举了一个二级批发商利用市场信息的优势，不断要各酒厂报价，通过多重比较逼迫酒厂降价的例子。这其实是传统营销多级制的固有弊病——制多重主体的立体交叉破坏了价格体系，直接吞噬了厂家利润，同时恶性竞争又迫使经销商毛利跳水，积极性连环受挫的“负性循环”——这在家电业的全行业亏损悲剧中也是如此。“如果说做酒店、商场在某些程度上是终端消费的话，那么应该甩掉二级批发商直接出来做三级批发商，做终端销售，防止‘二批’依靠他的好位置，依靠他的灵活的信息出来砸价。有这个终端销售的观点就能把市场做好。”经历了市场洗礼的xxx悟出“终端为xxx”的真理。
2002年4月，xxx在公司职代会上重申“坚定不移地推进古井营销战略转移”，坚决推行“1＋1”通路模式，成立营销决策及执行委员会，增设直销中心及办事处、片区等市场基层组织，重塑并整合了业务流程。不仅如此，xxx还用了几个月的时间在古井内部“对公司内与市场经济不相符合的旧思想、旧观念、旧行为、旧习惯，进行深刻梳理与批判的活动”。2002年7月，以xxx为首的职业经理人队伍正式空降古井，实施新的营销策略。xxx随即大刀阔斧调整原销售干部队伍，新招经理人成批作为重要的大区经理和市场部经理，xxx这次是下了大决心引爆销售体系革命。
契机：xxx“180天”梦断郎酒之后
xxx是白酒业2001年最有争议的人物。2001年5月，曾担任玛氏中国大区销售经理的阎加入四川郎酒集团任负责营销的副总经理，当即放言：要在三年内让郎酒的市场销售额翻一番，五年之内要收购泸州老窖或者剑南春，十年之后要超过五粮液。销售额翻一番的计划是到2004年让郎酒的销售额达到15亿元，而当时郎酒的销售额为5亿左右，这个目标是超过除五粮液之外的所有对手。上任伊始，xxx就表示要对公司营销管理进行彻底变革。xxx任第二天就对销售公司策划、销售、人事行政、财务、国际业务等部门动了一次“大手术”，随后xxx用了两个月的时间对郎酒动手术，尤其是针对销售系统和营销渠道。阎计划用两年的时间改造郎酒。但仅仅180天，xxx“败走”郎酒。
xxx不否认他将外企在中国的营销模式拷贝到郎酒，再拷贝到古井，“我认为外企的一套做法在国企是行的通的。”xxx所拷贝的就是玛氏在中国的营销策略。不管xxxxxx酒逢知己”的说法是真默契还是唱双簧，xxx承认他选择古井的理由其实很明了——古井充足的资金实力可以使他做出与在郎酒不一样的结果，“在营销方面，操作的空间更大”。
嬗变：新人与新酒
xxx古井，5月份开始做调研，6月份出报告，7月份开始实施，同时进行一系列的人员调整，大量招聘片区经理、市场经理、主管等，短时间内聘用了100多人，其中不少人曾经是玛氏和郎酒的市场经理和促销主管等。xxx，白酒基本上是一种非功能性的产品，其消费有极强的情感性，在许多情况下，人们对白酒的价格不敏感。古井要突破现状，冲击更大的市场份额，就必须主推价格和档次较高、利润空间较大的产品，将增加的利润用于激发消费者对品牌的认同，通过强化终端，刺激消费者的购买。
基于高档产品才有利润空间、有操作空间的理论，xxx主推产品是全国统一价格、统一操作模式、统一促销，要做到全国一样的就只有新品种。最近古井推出龙瓶古井贡、富贵双喜、纯酿等6个品种就是配合这个战略实施的。xxx显然吸取了此前在郎酒的教训。此次xxx加盟古井，是以xxx的营销顾问身份出现的，在营销方面，对于方案、人事、财务都参与决策，但不是像此前在郎酒担任销售公司总经理。
“我们现在是搭起一个台子，是做准备工作。”与刚加盟郎酒两个月内就完成了组织框架的改造相比，xxx在古井的工作似乎稳妥得多：阎说他和xxx约定的计划是用两年时间在古井建立起现代营销体制。据xxx，古井实施了新的营销方案后，在2002年7月份以后就实现了销售的正增长。
矛盾：现代营销是否适合白酒
改革派xxx如今备受责难。第一个质疑直指古井的销售情况，据一位古井销售经理称，2002年古井的销售额估计不会超过6亿，利润也可能会有大幅度下滑。这与xxxxxx己说的数字刚好相反。古井的销售元老更不相信阎明年增长25％的目标。xxx来了以后，大刀砍向经销商，古井酒的销售大幅度下降。营销方案实际执行中的偏差使得对xxx的争议加剧。来xxx古井一线销售人员的说法是，xxx在销售旺季不计成本大搞做陈列面和堆头等做法，不仅导致了销售费用的增加，而且也开始大量地通过优惠政策向经销商放款和压货。一个让销售人员奇怪的做法是，古井现在开始向那些此前没有做过酒业务的经销商提供协议资金，这在以前几乎是不可能的事。相比较而言，此前经销商一揽子的商品进店策略可使得单一品牌的进店价格低很多。xxx因此遭质疑。“进店费作为营销费用是被xxx做开来的，而且使得进店费的价格提高了。”一位酒界人士说，玛氏起初把宠物饲料进入超市出售，玛氏花了10年的时间和高额的进店费来做通路的，“但酒的价值更高，而且国情不一样。”不少人说是xxx把酒业的行规打乱了。此前在郎酒担任过销售总经理的xxx兴泰说，白酒业现在处于市场整合的阶段，行业本身不是很现代，除了罐装线以外，其他方式都很传统。中国酒产品销售与国外相比一个重要的区别是，国外白酒的销售渠道是固定，并相对单一。但在中国，很多地方都能销售白酒，都是面向客户的终端。用国外的营销方式能否做好中国的终端值得怀疑。
董事长xxx认为：“作为改革，有任何争议都是正常的。现在还不是下结论的时候，不管xxx以前的做法如何，他确确实实在白酒界引发了一场革命”。 【评述】白酒分销管理的创新之路
古井贡酒作为中国的老八大名酒之一，2001年公司总销售量为12·7万吨，约占国内市场份额，销售收入为亿元，在白酒行业排名第四。其中主营业务收入（白酒销售）为80，739万元，比上年下降，销售利润为23，240万元，毛利率为。
2002年4月，古井贡酒公司确立了由传统销售向现代市场营销转移的全新战略。即以消费者满意为导向，以掌控终端为理念，推行“1＋1”通路模式，成立营销决策（市场部）及执行委员会（销售公司），增设直销中心及办事处、片区等市场基层组织，重塑并整合了业务流程。新的营销战略是古井全面转型的起点和标志。7月，职业经理人正式加盟古井，标志着公司由传统销售向现代市场营销的全面转型。此后又引进了20多名大区经理和市场部经理，招聘了近100名本地化的客户主管。
一般来说，新加盟的职业经理销售团队和原来的国企团队在战略转型的磨合过程中有如下的冲突：首先是观念的冲突。传统的销售人员认为白酒是有中国特色的文化食品，白酒销售也依赖于国内市场的传统渠道和运作习惯。一方面，白酒消费以人际交往应酬和亲朋聚会为主，好口碑和易购买是关键，即有效的品牌推广和较高的市场覆盖非常重要；另一方面，白酒消费的零售终端数量多，分布广，并被为数众多的二级批发商所涵盖，而这些二级批发商又多数质素较低、实力较弱。所以资金雄厚、具有物流配送能力的区域总经销应运而生。长期以来多数白酒厂家在区域市场都是依靠一个或几个大的经销商为二级批发商供货，所以白酒厂的销售员特别重视与经销商的客情关系维护，尤其是最近几年各白酒品牌的餐饮终端促销愈演愈烈，中高档餐厅酒楼往往要有实力的一级经销商才能送进货。而职业经理人团队则认为惟有控制终端才是真正地控制了市场，渠道管理应重心下移，这正是宝洁等外企在中国大陆的成功之道。
其次是经营规范的冲突。长期以来，由于白酒的利润偏高，渠道分销主要靠价差推动，销售服务普遍不受重视。业务员的主要工作就是在家等经销商发订单、打款和催仓库发货。而新的营销策略推行“1+1通路模式”，即为每一个经销商配备一个常驻助销员。这个助销员不是靠吃喝和打牌维系客情关系，而是身兼“市场调查员、品牌宣传员、产品技术员、助销培训师”。主要工作是帮助经销商的渠道分销服务团队做好二级批发商的销售服务，包括物流服务、理货（批发市场门市）和服务信息服务（信息收集和生意指导），做好大卖场和中高档餐饮店的销售服务（终端促销和理货）。
最后是知识体系和方法论的冲突。要有效地运行“1+1通路模式”，传统的销售业务员要转变成渠道服务员，除了必须具备统计学、营销学、消费心理学等基本知识，还必须掌握有效的学习方法。因为市场在不断的变化，营销策略也在不断的变化，渠道服务员需要把理论知识和工作经验结合起来，不断探索因地制宜、因人制宜的符合客户个性化要求的服务形式和内容。传统的销售业务员一般都没有很好的教育背景，在加上长期的坐商心态，很难接受知识学习的挑战，所以对于渠道服务员的素质要求进行抵制。
我们在四川丰谷酒业的分销体系改造不是急风暴雨式的休克疗法，而是采取了循序渐进的中医疗法。即是以原有的销售团队为主，从经营理念的改变到运作机制的调整再到方法论的提高。首先从坐商到行商的改变，不是靠糖酒会的订货去完成销售任务，而是靠深入市场去寻找和落实生意机会，这是经营理念的改变；其次要保证这种改变的有效实施，必须要让销售员能走得出去，内部的运作机制要做相应的调整。原来业务员长期呆在公司总部的原因主要是经销商下了订单后必须从包装的采购到生产和出库发货全程跟单，要不然发货就没有保证。因此专门设立了销售服务部，经销商直接向销售服务部下定单，销售服务部负责结算和发货。销售服务部根据经销商订货和市场预测每月向生产计划部提出要货计划（包括品种、数量和出货日期），并督促实施。最后就是要使走出去的销售员对经销商的助销服务能够做得好。这就是要能够实实在在地帮到经销商，让经销商货畅其流，持续稳定地赚钱。一方面要做好市场调查，以配合市场部在当地做好品牌推广；另一方面帮助经销商做好终端的营业推广，以形成有效的市场拉力。这就需要通过培训来加强方法论的提升。
白酒市场营销方案xxx 第17篇
那是上个世纪九十年代末，华润把当时的绵阳啤酒厂吃掉了，准备与中国十大啤酒企业之一的蓝剑啤酒在成都决一高低，这在许多人的眼里，觉得就是一只老鼠与猫斗，不是那么一回事。那时的蓝剑很牛气，各个媒体上频频见到这个品牌的声音，成都喝过了蓝剑喝红剑，全国糖酒会上天府广场简直就是蓝剑的天下，所以这个品牌对于象重庆等品牌啤酒从来是没有放在眼里的，认为那是一种市场空隙的补充，一切就在这样的市场平静中度过了一个春天又度过了一个夏天。
就在这个时候，雪花来了。从这年的九月起，一帮营销实战家（我想后来是完全可以得到证明的）空降而来，第一个任务就是市场调查，大家可能认为调查就是市场调研，消费者认知呀，消费者喜好呀，渠道呀，口感呀，占有率呀等等，但雪花啤酒的调查表上只有五个问题，这五个问题着实让人感到是不是这些人有问题，因为这五个问题跟营销没有关系，却出现在调查卷上了。这五个问题是：
1、你平时喜欢摆龙门阵吗？
2、最喜欢在哪些地方和朋友一起吃饭？
3、一个月你几次和朋友在一起吃饭？
4、喜欢看报纸的那个版面？喜欢看电视的那个节目？
5、喜欢喝茶吗？一个月有几次呀？
这五个问题只用了六天时间，就完成了三千个样本调查。通过调查，从中掌握了以下各个市场情况：
1、成都人最大的爱好就是在一起摆龙门阵，也就是我们所说的在一起吹牛拉家常。从这个古老的传统方式看来，雪花啤酒要想一炮成功，得从消费者的这个心里中去寻找出一个市场结合点。
2、成都人不论男女老少，只要和朋友在一起，最喜欢相聚一起吃的东西是串串香，便宜、方便、快捷，当然一定是要喝几杯的。
3、在调查中还发现成都人一个月最少有三到四次的朋友聚会，聚会中有23的人选择到串串香摊位上去吃，由于串串香大部分都在室外，视野也很开扩，吃的时候就会感到饮食的另一种舒适，这就可以从这里找到创意点。
4、成都人喜欢看报纸是全国有名的，不管是男女老少，也不管是大的小的，早上上班有一道风景线，在公交车站、路上、店门口等到处可以看到成都人在看报纸。最喜欢看那些特别报道，特别是地域政治和与成都百姓利益有关的调查报道，成都人不但看，还要在摆龙门阵时大说特说。而针对这一点，营销专家认为报纸对于成都可能是上市最好的爆发点。成都人最喜欢看成都电视台的黄金八点钟这档节目，这档节目相当于央视的的焦点访谈，收视率却远远高于焦点访谈。而且最为有名的是，这档节目的广告总共只有前后三分钟时间，前面一分半的广告位，结束时的一分半广告位，所以大家不用再等上一大段广告时间。在这里做广告效果比在几个频道同时做可能效果会更好一些。
5、关于喝茶，那是成都人休闲习惯，不会喝茶就不是成都人，喝茶时大部分的店吃瓜子是免费的。一般二十五到四十五之间的人群一个月喝茶次数达到五次之多，谈话的主题其中有23的人主要是商务性活动，而其它则内容信息有几十种，那么可以从这里面发掘出一些成都人习惯可用的信息。
把五个调查结果合为一起时，专家团认为着重从休闲、简单、集中和有趣来解决市场导入问题。
休闲最具有表现力的方式就是喝茶看报和吃火锅串串香（其实串串香也是火锅的一种变向而已）；简单最合适的表现方式大家想起啤酒时是最为直接的，这一定要与休闲的简单合起来。不要搞得又是刻意去塑造出一种需要时间的理念定位，象蓝剑把足球当作酒的相应力，这样太麻烦，有时可能反而搞得有点不着边际；集中就是把一个群体先解决，但这个消费群体又能从简单中体现出一种不简单的内涵力；有趣就是啤酒上市时让品牌在一切可以利用的营销和传播形式上，尽量不要搞得强硬性的压迫记忆，而是要让大家在高兴并觉得非得去尝尝不可为理由来进行无压力消费。
大家在提出这四个点时，有许多人认为这样可能太冒险，但企业的总部决策层却同意了这个方案。
那么接下去最大的难题就是定在什么时间上市最为合适？在这个问题上，无论是企业还是专家团和营销部门提出了三个不同的时间段。
企业决策层认为离年底只有四个月了，再加上年后两个月，都是啤酒的销售淡季，要是上市，效果不会太好，搞不好会成为夹生饭。企业意见最好在下一年的三月开始上市，到了五六月正好进入旺季。
企业营销部门认为今年可以先预热，只要广告不停就可以了，到了下年三月份时就可加大力度，集中解决，这样可以给营销部门一个全面铺货招商的时间。
我们的专家团认为元旦上市最为科学，这样到下年的四月份，市场可以得到一定的份额了，以便在五月份搞更大的促销活动和集中传播，达到定江山的目的。更为重要的是可以有持续性，元旦一跳，春节一跳，糖酒会一跳，这样就可以完成三节跳的全过程。我们还要考虑蓝剑中间可能还要还击这一跳，再加上五一节日一跳，就成为了一场五级跳的市场运作了。
专家团把方案送到了企业决策层，决策层经过一个多星期的研究，最后决定还是选用专家团的方案。
时间表确定后，就需要进行时间进程的整体发展的全面安排。
而在这个策划执行方案中，我们要考虑五个问题：
一是费用总量是不是与现有策划方案费用预算总量相吻合？这是最为关键的，要是没有资金的保障，那可能方案再好也不一定能实现。
二是五个跳的关键第一跳，要是第一跳没有跳好，那么后面的四个跳可能跳不起来，而我们现在第一跳是由两个部分组成的：悬念广告是不是象我们想象的那样真的有那么好的效果？还有就是要是市场终端看不到货，那可能会出现夹生饭，一旦形成，那费用总量可能会不能保证我们下面几步的运作了，所以终端的那个“贪的有利”的方案是否能达到目的？
三是蓝剑是否可能在雪花发起总攻时，马上得以回击，并回击的力度是不是比我们想象的更为集中和更为科学？
四是“蜀都大道”效应能不能得到完全执行，要是不能达到这个目的，那么又怎么来弥补好？
五是要是蓝剑不上我们的当，那么这个市场的水怎么能混起来？
这以上五个问题要是一个解决不了，那么雪花上市计划最后的结果就是失败。专家们都知道啤酒 不象白酒，可以通过文化和情感来解决问题，上市并不一定要有多大的声势，只要稳得住就是胜利，啤酒最大的特点就是必须一鼓作气集团型作战的形式才能解决问题，要是一下子解决不了，那么新品啤酒要在一个大城市里让消费者接受那是难上加难，重庆啤酒在成都就是一个很好的例子，做了多少年，打了多少年，但就是不能占有一个绝对的份额优势。
专家们带着五个问题，又一次到市场中去证实，这次证实他们没有用问卷、深度访问等等方法来做，往往用过份专业的相当于，可能会得到许多不真实的一面，要是只要有一个不真实，可能会出现失败的局面。
就在这个时候，一个由一家广告策划公司策划酱油方案让我们证实了方案是可行的。
事情是这样的，就在大家把方案拿到市场中进行试验时，《成都商报》在封底出现了一个半版的广告，题目是：《后天、明天、今天吃酱油不花钱》，是个告知性广告，连续打了三天。那天我们去看了，结果是在消费者为了得到一瓶这个品牌的酱油，都排起了长队，最长的是在天府广场边的某商场，不但排队达到一公里长，还是三个纵队同时发放的，而后面还有人在不断地加入。这样气氛对于企业来说已经起到了效果，但是企业对于这样的方式可能没有做好充分的准备，到了中午吃饭时个商场的酱油送完了，而企业送酱油的车又在半路上，这时队伍出现了骚动，接着出现了乱场，而现场的十几个保安怎么能维护得了这么一个几乎是上万人的队伍呀，企业一看不对劲，马上叫来了警察，结果还是出问题了，其中有两个老太太被踩成了重伤，这个活动也就这样不了了之了。
但从中得到一个启发，成都是一个很活跃的城市，也是一个绝对休闲的城市。人们有的是时间来排队，这要是换作是浙江宁波，一个工业化程度特别高的城市，可能不会有这样的场面出现，因为人们白天都在企业上班，街上没有那么多人，只有晚上下班时才会出现人挤人的现象。
象这样的城市要进行新品上市，是非常好的，所以我才明白全国有许多品牌特别喜欢开成都市场，而不喜欢开重庆市场的道理了，因为重庆人的文化跟成都比起来还是差异很大的，这跟上海与杭州一样，上海人喜欢吃咸菜肉丝面，杭州人可能大部分人并不一定知道这种面是什么玩艺儿，文化造成城市的个性。
有了这个事实，专家团就开始进行了第二个的方案证实，把一份重庆啤酒的市场策划方案通过线人放到了蓝剑啤酒企业某老总的案头上，第一天没有动静，第二天没有动静，到了第三天线人报说老总为这个事特地开了一个碰头会，要求策划部门也要出一份相对的方案，并表现虽然可以把对手不放在眼里，但也不能轻视，要做到市场是靠双方打出来的。从中专家们深刻地了解了啤酒企业老总的风度和对市场的专业把握水准，说明找对手拉开市场的战场，需要几方面的良性配合，这种配合就象《亮剑》中xxx云龙打平安县城一样，在不得知的情况下，做好各方有力的支持配合，这样战争才能各xxx得到xxx己的收获利润。专家们一下子对于蓝剑的总体水准感到策划和执行的压力了，当然也感到了一种全所没有兴奋感。
而在这场战役中，现在专家们要解决的第三个问题就是培训问题，策划好不等于就是成功，还需要一支特别能战斗的队伍，要是队伍执行力差，那么一旦市场真正拉开，可能因为执行力问题而开局不利。专家们开始设计了一套行之有效的培训计划，这套计划最大的特点就是海湾战争分量级营销模式。所谓海湾战争营销模式我们可以从一个故事来理解它的内涵：
在海湾战争时，美国在对伊发动南部战争时，全部方案都是以分量级简单执行为主体，就拿美国当时的一支飞机战斗队来说，接到上级命令，定于晚上十一点，机队全面出动，在北纬多少度，东经多少度，飞行在什么位置是多少高度，到达这个点时下降的高度是多少等，最后在这个交叉点高度达到多少时，向地面放下多少炸弹，完成后机队就可以回来了。结果第二天早上，伊拉克的主要军事设施几乎全部受到摧毁，伊拉克部队不得不向北部逃窜。
其实我们深深地知道，要是再让营销部门人员进行什么魔鬼训练，进行什么市场分析，再进行什么空间xxx由优势训练，那根本就不可能，时间也没有，更要命的是，还有一个营销的适应过程，搞过营销的都知道，一个战略性培训课程，只能让营销人员接受百分之七的内容，要是进行战术性培训，那可能只有百分之五的内容可以在短时间里接受，那么要完成这样的一个大的方案，那是简直是天方夜谭。因为这里边还有一个特别难题，现有的市场营销人员按计划是远远不够整个市场所需要的，而新招的营销人员就是全部做过啤酒的，也不一定能一下子就可以适应我们现有的市场操作方法。
专家们花了半月个时间，把培训进行分解，并全部重点放在执行力的培训上，一个人最后只要完成最多三件事情的执行就行了，而且可以进行不断的重复性训练，这样可以在一个月内全部掌握每一个专家团所要求的每一个细节。印象最深的就是招聘时并不招那些听上去有着宏大志向的人，也不招那些夸夸其谈的人，尽量招一些能按部就班的人员，学历并没有多大的要求，而是能达到我们培训的要求就行了，结果最后从五百人的营销队伍中挑出了一百五十名执行力强，但个性又不是很强的人员组成了这支团队。
至于费用问题，决策层作了一个明确的答复，服从这个方案的费用要求实施。
专家到此时所有心都落实下来，就是等决策层把方案中地面活动中所涉及的区域位置与成都市政府协商最后落实了，要是这个问题解决，那么一切就可以解决了。
决策层在最后听取了专家团的汇报会议后，让我们把关于与成都市政府的协调事情可以放在旁边，他们说肯定没有问题。
会议一下来，专家们开始对所有的每一个细节又进行了一次大的检查，在确实得到没有问题后，离第一个方案执行只有三天时间了。
但是与成都市政府这方面的沟通协调一直没有结果，到底这个活动做还是不做？要做必须马上定下来，不然就换方案，这时，华润的营销总监再一次表态，一切按计划进行。专家们把这颗心终于暂时放了下来。
三天以后，在《华西都市报》和《成都商报》上出现一个四分之一通栏招商广告，全面的招商工作开始了。这次的招商分为三步曲：
白酒市场营销方案xxx 第18篇
“十二五”末，一、二线强势名酒将基本完成全国化进程，省内一类强势品牌不仅将完成全省化，还将在板块化上、甚至某一价格带突破成为泛全国化品牌。
不仅如此，由于白酒行业运营价值越来越凸显，众多中小企业积极转变企业经营机制，依靠白酒消费的地域情结以及特殊的地方关系资源，不断蚕食市场，甚至还有一批曾经在区内、省内乃至全国风靡过的“死品牌”也逐步翻身。
这使得数量庞大的强势地区型白酒企业处于多重压迫之下，市场空间大大减少，竞争成本大幅提高，经营效益大幅降低，未来发展形势也充满了悬念和不确定性。
它们该如何突围？
行业外部4大考验
市场发展空间急剧缩小
研究国家“十二五”规划、酿酒行业“十二五”规划以及众多一、二线白酒企业市场规划可以发现：如果一、二线名酒能按规划达成xxx己的白酒主业发展目标，那么，排名前30名的白酒企业的市场集中度将会在90%以上，留给其他万余家白酒企业的份额将不足10%。
国家政策调控深化
政府将坚持把经济结构战略性调整作为加快转变经济发展方式的主攻方向。随着宏观政策进一步深化，包括酒类在内的、与民生有关的轻工、纺织、服务类行业将成为发展的重点和方向。
对地区型白酒企业而言，调控深化就意味着适应政策的成本将进一步提高，政策的倾斜只会照顾到大企业而不是地区性企业。
食品安全更严格
对酿酒产业而言，倡导企业诚信经营，不用、慎用、少用食品添加剂和加工助剂，严格执行标准规定的品种、范围和用量，是对企业和行业的考验。
成本更大，风险更多
企业一方面要面对原材料、能源、劳动力成本大幅上升的压力，另一方面要努力适应低碳经济、节能减排、食品安全、环境保护变化的要求，将担当更大的社会责任。这就意味着企业将承担更大的成本，经受更加严峻的动态经营风险。
企业内部5大危机
战略发展经验匮乏
地区型白酒企业大多缺乏多类型市场的运作经验，缺乏全省化的实际经验，对板块化、全国化更是毫无章法可循，既对行业没有清晰的认知，对根据地市场、优势市场的发展认识也很薄弱。面对激烈的竞争，有很多企业不知所措，几年时间不见调整效果，对于战略发展的经验极其匮乏。
战术运用经验匮乏
白酒行业现行的营销模式与营销理念，都是由行业领军企业提出、实施并经过多年的实践得出的。而且，这种经验和模式离不开xxx身的企业系统、品牌条件、市场环境、整合资源的条件，更离不开特定的历史环境。
因此，在认清白酒品牌普遍运作规律的同时，如何结合地区型企业的实际情况加以有效运用，成为企业面临的核心问题。这不是通过高薪聘请几个职业经理人所能解决的。
竞争加剧，效益下滑
随着在全国化、板块化、全省化取得重大突破，一、二线白酒陆续开始强势地争夺地区市场，进一步丰满了各地区市场的价格带布局。
白酒行业各个价格带陆续进入充分竞争状态，竞争对手的破坏性攻击持续不断，企业前后台经营成本大幅提升，经营效益日益恶化，最后将被竞争、被成本上扬“拖死”。
白酒消费“二元法则”褪化
传统白酒消费有个“二元法则”，即每个主流价格带，基本上都会存在一个全国性或全省化品牌和一个区域品牌。
而随着信息化的发展、新生代消费群体消费习惯的改变以及全国化或全省化品牌的全价格带细化运作，这种“二元法则”逐步被打破。
“二元法则”被打破，意味着支撑中间型企业赖以生存的土壤被破坏。
营销要素集体失控
企业的生存最终要落实到市场运营的营销组合上。
很多企业xxx以为对行业、企业、营销模式都有所了解，xxx我感觉良好，然而却始终解决不了品牌老化、品牌“空心化”、产品升级不成功“常态化”、渠道“低能化”、团购驱动“案头化”、组织建设“矮化”等问题。这充分说明普通的营销感知、知识灌输是缺乏实质意义的，企业未能构建适应xxx身的营销竞争优势。
可想而知，今时已不同往日，使用低效的、“四不像”的畸形销售模式去对抗具备强有力的品牌力与先进营销模式的正规军，最终的结果只能是失败。
价值营销的5种突围方式
综合行业的现实情况，强势地区型企业既要快速发展，切割市场份额，加速销售规模升级，早日实现“破3（亿）进5（亿）上10（亿）”，更要实现效益之路，提高盈利能力，走“市场+效益”相结合的突围之道。只有这样，才能保证企业的长远发展。
既有利润又有前途的“价值营销模式”，正是中间型白酒企业在新的市场条件下应该选择的道路。价值营销创新模式有如下5种方式：
做强大本营市场，塑造壁垒
根据行业发展阶段和行业规律来看，未来将会有众多白酒企业走不出所在地区，或走出来会付出很高的代价，耗时很长。
“做强大本营市场，塑造壁垒”，则能非常高效地提升企业价值。一方面，能够封堵竞品，稳固销售地位；另一方面，可以通过提升企业价值来提升企业出售价格。
做强中低端价格带，做差异产品，以品牌驱动发展
中低端价格带具有相对较低的进入壁垒，消费者品牌转换难度相对较小。与此同时，中低端白酒市场规模巨大。在中低端价格带实施价值营销，运作高线光瓶酒越来越具备价值。
强势地区型企业运作高线光瓶酒，必须塑造品牌、产品的差异化，形成基于产品力、品牌力的消费选择，导入系统的营销模式。
整合名酒资源，创新合作方式
名酒的价值引领白酒行业的繁荣。企业可以利用xxx身良好的省内白酒行业地位、白酒运作经验、充裕的资金实力，充分整合名酒资源。
具体的方式包括：开设多家高端品牌专卖店；承接高端品牌，作为省区品牌运营商，担纲其某省的品牌运营商；承接高端名酒主推新系列产品，担纲总；通过与全国性畅销名酒合作开发、包销产品，开发、包销名酒产品，实施全省的运作。
整合国产红酒、进口洋酒，建立酒水品项商业链
除了白酒以外，还可以尝试整合红酒品类、洋酒品类，可以国产红酒、国外洋酒，实施省区、全国运营模式。
建立名酒连锁店，嫁接烟酒店连锁发展契机，掌控标杆渠道
强势地区品牌可以联合业内、省内大商、投资公司或者其他出资人，发展品牌烟酒店连锁事业；或者引进如广东、上海、浙江、北京著名的名酒连锁，共同出资，共同运作省内、区域名酒连锁事业。通过整合上游名酒品牌产品资源，下游嫁接商业地段、团购资源，发展名酒连锁。