老员工传帮带工作总结 第1篇
关键词：新老员工 员工关系 矛盾 融合就像人体时刻不停地新陈代谢一样，企业也总是要在“不断招募新人以获得新鲜血液”与“留住老员工、并挖掘其深度价值”之间保持人才储备的动态平衡。而新老员工这一对生活在同一个屋檐下的两类人，则“天生”就具有不同的特质和能量。工作经验、心理特点、价值观，很多不可忽视的方面，拉开了他们之间的距离。如何做到新老员工的融合，已经日益成为企业HR的工作重点。
以上所述新老员工的冲突，降低了企业员工团队的士气，阻碍了公司业务的发展，产生了巨大的企业内耗，为了促进企业新老员工的融合，现提出以下解决方案。
(一) 新老员工的“传帮带”制度
新员工刚进入公司，对公司的各项业务都不熟悉，会对公司产生强烈的新鲜感，陌生感，此时老员工对新员工的辅导和帮助，对新员工快速融入企业是非常关键的。
传帮带，是指前辈对晚辈/老手对新手等在工作或(和)学习中对文化知识、技术技能、经验经历等给予亲自传授的通俗说法。传帮带既是方式和方法，更是氛围和风气，是中国的一种传统技艺教授方式，其形式和效果也一直被人们所认同。传帮带方式放之于现代行业培训中依然被认为是有效的人才培养途径。
“传帮带”是一种传统的以老带新的工作方法。这里的“传”是指传授、传承，“帮”是指帮助、帮教，“带”是指带领、带动。无数实践证明，“传帮带”是一种既简便、又有效的培养人才的方法。“传帮带”有利于新员工尽快适应工作环境;有助于新员工提高工作积极性,有效完善工作方法;切实提高企业的凝聚力。“传帮带”活动，倡导“传”出智慧、“帮”出成长、“带”出文化。
新老员工的传帮带制度，可以使新员工快速的适应企业的环境，了解岗位所需职责、技能，老员工在帮助新员工的同时，增加了相互之间的交流，促进了他们融合的同时，也提高了工作的效率。
（二）做好新老员工的培训
基于新老员工的不同特点，应给予新老员工不同的培训
1.新员工的入职培训
新员工的入职培训是新员工进入企业之后，为提高这些员工价值而从事的一项重要的人力资源管理活动。有效地入职培训可以使新员工尽快的融入企业文化中，消除员工的陌生感和对新工作的恐惧感，使新员工了解进入工作岗位所需要的信息。新员工的入职培训可以从以下四个方面入手：公司基本情况及相关制度和政策；基本礼仪与工作基础知识；部门职能与岗位职责及知识技能；环境导入。
2.老员工的培训
管理开发培训帮助老员工掌握管理技能和技术，提高他们的自信，提高他们在现任岗位上的生产力和有效性。能提高员工综合素质,增加新技能，提高生产效率和服务水平，适应市场变化、增强竞争优势，保持企业永继经营的生命力。对老员工的职业技能培训，可以提高其职业技能，使其接受新知识新技能，以便更好的适应企业的发展。
老员工的培训应从培养其新知识、新技能入手，像招聘、配置规划等现代人力资源管理。主要培训方法有评价中心、讨论会和演习班、案例讨论与分析、角色扮演和管理游戏等。
（三）建立公平的薪资制度
薪酬对员工具有经济保障功能和激励功能。薪酬是个人和组织之间的一种心理契约，这种契约通过员工对薪酬状况的感知来影响员工的行为、工作态度以及工作绩效、即产生激励作用。员工的薪酬需要满足程度越高，则薪酬对员工的激励作用越大，反之，如果员工对薪酬不满意，则可能产生消极怠工，工作效率低下、人际关系紧张等多种不良后果。
关于薪酬激励作用的理论中，最重要的一条理论就是“公平理论”。如果新老员工感觉薪酬机制不公平，则会产生对薪酬的不满意，继而产生以上不良后果，因此企业必须建立公平的薪资机制。薪酬设计既不能偏向新员工也不能偏向老员工，做到薪酬与职位职责、绩效表现、能力资历相匹配。
薪酬等级结构的确定，通常有三种基本的设计思路或者说定薪基准：
1.基于职位的薪酬体系。即根据岗位承担的职责来确定岗位的价值，根据岗位本身的价值来确定薪酬的高低。这是目前最普遍的薪酬设计基准，尤其是职能管理岗位和岗位职责比较固定的职位比较适合使用这种薪酬设计原理。
2.基于能力的薪酬体系。即根据任职者的能力素质的高低来确定其薪酬的高低。通常，科研人员、技术类员工应该适用这种薪酬设计原则。
3.基于业绩的薪酬体系。根据员工的实际业绩表现来决定其薪酬的高低。一个最极端的例子就是在销售人员中实行的“零底薪、纯提成”的薪酬体制。其工资高低完全由其业绩决定。当然，随着新劳动合同法的实施，这个做法已经不再合法。员工底薪必须至少等于当地规定的最低工资标准。
（四）为新老员工设置合理的职业规划
1、让老员工担任正职、总揽全局，新员工担任副职、扮演执行角色。
这是目前多数企业所采取的处理方式。这种方式的初衷是新老员工能够共存共处，充分利用老员工的经验与忠诚度，以及新员工的激情与灵气，形成一对组合实现有效的工作配合。这种方式有一定的风险性，一旦老员工不甘屈居幕后、新员工无法忍受老员工的时候，极易激化为剧烈的矛盾。
2、调岗或轮岗。
TCL研究院人力资源经理龚新萍认为，“如果是一个普通老员工，这个问题并不是很难。难的是管理要职上的老员工。”这类老员工曾经为企业发展做出过卓越的贡献，如今在企业的管理岗位上，但知识能力已经进入一个难以突破的瓶颈，如果企业不能给他们一个合适安置，将变为企业很大的隐患。对这类不能适应管理岗位、技术职位或对知识性要求较高的岗位上的老员工，可采取调整到要求相对较低的支持性部门或岗位上的方式，在不调整薪酬的基础上，调整老员工的工作职责与内容，把重要的岗位与职责让位给新员工避免让老员工干涉新员工的决策与执行。这种方式的难点在于，容易造成老员工的激烈反弹，新员工也会对薪酬的不公平而滋生不满情绪。
（五）做好新老员工的沟通
新老员工冲突的解决，最终的归结点还是取决于与员工的沟通过程。沟通是管理的真谛，是协调新老员工关系，是企业成为一个整体的凝聚力，一个组织要想充满生机活力，实现高速运转，有赖于下情上知，上意下达；有赖于部门之间互通信息、协同作战。良好的沟通能让组织的成员感觉到组织对自己的尊重和信任，从而产生极大的责任感、认同感和归属感，从而具有强烈的责任心和奉献精神。就像心理学家戴维斯（KeithDavis）所认为的：沟通对于新老员工关系融合的重要性，如同血液循环对于人体。
1、要消除不良情绪认同别人。沟通双方的相互信任程度对沟通效果有重要影响。认同永远是相互的，要想让别人认同自己，最好的方法是自己先认同别人。要做好新老员工的沟通，要做好新老员工的相互认同，可以开展新老员工交流会，以增进他们相互了解和理解，促进他们的融合
2、沟通过程中要相互尊重， 可以把自己的意见直接讲出来，坦白自己内心的感受、痛苦、想法和期望，但不能带有批评指责的情绪，沟通中有不良的情绪只会使情况恶化。
3、是要从寻找共同点开始沟通，这样能引起沟通双方思想和感情的共鸣，达成对管理者决策的共识。从共同的兴趣、经历、利益等浅层次的共同点出发，经过沟通，达到了共同的目标、共同的信仰、共同的观点等深层次的共同点，这就达到了管理者与被管理者相互认同的目的。
参考文献：
老员工传帮带工作总结 第2篇
我们知道“帮传带”工作不是一个人的事，不仅需要老员工的真心帮带，还需要新员工的积极配合，同时也需要企业给予足够的重视。 新员工应以积极的心态面对
俗话说的好：“师傅领进门，修行在个人”，新员工如要快速提升更多的是要自身的努力争取，新员工应该做到以下几点：
要有激情，对工作要有兴趣，善待自己的工作
兴趣是最好的老师！做好个人定位，端正态度，首先要明确你愿不愿意干好这份工作。丢掉三种东西:学生心理;学生眼光;学生的做事原则。假如一个人不喜爱自己所从事的工作，我想他很难静下心做出成绩。我相信一句话：把职业当成事业做，人生当成品牌做的人一定会成功!
学会勤快
就是我们经常所说的四勤：手勤（多做）、腿勤（多走）、口勤（多讲）、脑勤（多想）。如果你悟性不高，那么就请多动手吧，要相信勤能补拙，比别人多努力一些，一样会达成目的。
空杯心态，有一颗谦卑好学的心，学会借力
一个人快速成长的最好办法就是“借力”，学习能力决定你能走多远。诚然现在许多新员工、毕业生都非常优秀，但是市场上有许多方面你不明白不了解。“如果一个杯子有些浑水，不管加多少纯净水，仍然浑浊；但若是一个空杯，不论倒入多少清水，它始终清澈如一，学习也是如此。”这是我们老总常常对员工所说的“空杯理论”，以勉励我们虚心学习，全面接受新的知识，也是公司新员工“脱胎换骨”所必备的素质。我经常对新员工讲一句话：“取长补短”固然可取，但我建议大家“取长补长”，这样才能进步的更快。我们需要实干家，不需要自高自大、夸夸其谈的井底蛙。新员工到市场上你会真正理解“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”这句话。
学会思考，学会“悟”，善于总结
“学道三年不如悟道一朝”，一起进公司的新员工一年下来为什么成绩差异很大，为什么许多老业务人员辛苦打拚了几年还不如部分新员工提升的快？任何一个具有一定市场营销实战经验的人，都知道“悟性”的重要性。优秀的销售人员能够洞察机会，分析问题，从而利用机会，为销量“锦上添花”；或是把问题变成提升销量的机会。有的销售人员面对问题不知所措，让机会从身边白白溜走。南风集团华北区经理李勇刚经理曾说过一句很经典的话：“销售人员分为两种类型：做的和不做的；做的销售人员又分为两种：认真做的和应付做的；认真做的销售人员双分为两种：做后总结的和做后没有总结的。最后世界上的销售人员就有了成功和失败之分，前一类成功了，后一类失败了。新员工要结合自身优势，总结学习别人的经验教训，最后形成自己特色的市场操作方法，仿制+改良=创新！ 带人的过程中我经常开玩笑的对一些新员工说：假如你们在工作中不用心，我最多提醒你们三次，你们如果还不清醒的话我就对不起你了，救人不醒，不如一松，我不但不管你还要落井下石，谁也不愿意带一个掰着嘴也喂不活的麻雀，扶不起的刘阿斗。记住，现在大学生多的很，比你优秀的人多的很，公司永远不会养闲人。每天都带着激情去工作，你的心情可以感染你的客户。客户愿意面对一个整天无精打采的人吗？ 老员工帮带应有方
下面谈一下作为老员工在帮带过程中应注意的问题、细节及我个人体会：
“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”
责任心是带人的第一要素！老员工首先要做到洁身自好，打铁先要自身硬，给新员工作好榜样，以身作则，用自己的实际行动潜移默化引导新员工，有什么的元帅就会有什么样的士兵。
时刻提升新员工对工作的信心
信心和激情是一对孪生兄弟，要学会调动新员工的工作积极性，让新员工对工作永远充满信心。很多产品不是死在市场上，而是死在我们业务人员心中。我经常对新员工说：销售其实很简单，你们只要跟着别人学就行了，跟着零售商学看人家是怎么做的，用不了一个月你们就能单兵作战了。如果学不会也没什么，你就勤快一些去给经销商帮忙，让他不好意思不卖公司的产品。我相信你们，你们永远是最优秀的，你们一定比我强，能很快超过我！工作安排方面我一般引导新员工从易到难做起，从前期的门店促销、中期的市场调研，客情关系处理、到后期的整体市场规划、操作，以至独当一面。如何做好信心激励我建议大家多向保险业、安利销售人员学习。
双方互动、充分调动新员工主观能动性
05年公司内训时我协助公司人力资源部培训新员工，当时看到讲师、老员工在台上滔滔不绝，新员工在台下却昏昏欲睡，下来提问他们都答不出所以然来。当晚开会我提议培训中间多穿插一些互动游戏，老员工讲完课后再让新员工重新上去再讲一次，每人每天二十分钟演讲时间，内容不限，目的就是让新员工有压力，鼓励其积极参与，勇于表现自己，大家根据演讲情况、整体表现为其做综合评定。这次内训较以前填鸭式说教培训好了许多，达到了预期的效果。由此我想到新员工到市场后老员工要多给新员工提供实现其个人价值和平台的机会，不要大小事都干预，多给新员工独立思考、独立锻炼的机会。抱在怀里的孩子永远长不大，人没有依靠、没有退路才会用尽全力，才会提升的更快。
因材施教，适当“打压”
根据新员工个人情况、个性不同采取不同的帮带手段，让其掌握有自己特色的工作方法。04年我带一个毕业生小吴，由于来公司稍晚一些，没有参加公司的正规培训，直接就下了市场做促销。这个男孩子说不好听就是有点楞头青，说话不讲方式，不服管教，但其优点能吃苦，干活很拼命，其它员工不愿带把他交给了我。以前带人多是走温柔路线，不到万不得已时我是不会发火的。看到他这样情况我就把他带到一个比较难缠、但销量较大的零售商处，我说给你三天时间我把客户给我拿下来，带来的10件货卖完，中午不许在客户处吃饭。第一天他汇报说公司的产品贵，零售商只卖其它产品不卖公司的货，我说你自己想办法。晚上一起休息时我看到他衣服很脏躺在床上就睡着了，我叫醒他说去洗衣服，要注意仪表，他坐起来到十点多又睡了，我很生气说如果不洗衣服你出去睡，明天回家去，他见我发火就马上起来去洗衣服了。第二天我带他又到了零售商处，我说你今天就帮助客户搬化肥，多干活少说没用的话，不用管卖货的事。小吴个子高大干起活来很卖力气，累的满头大汗，零售商见他这样感觉不好意思，自觉的卖起公司的货来了，当天就卖了近八件货。第三天我让他带货过去，今天工作内容和昨天一样，巩固销售情况。连续累了两天，小吴就慢慢乖下来了。有时见他说话不讲方式我当一些同事的面吵他，他们都说我说话太苛刻了，我给同事解释说小吴这人就得时不时打压他一下，让他有害怕的人，这样他才改变的快一些，同事听后哈哈大笑说你真把他摸透了。经过半年的锻炼，小吴说话做事都比以前沉稳了许多，在经销商处表现很好，05年自己独立操作了一块市场。
05年带了一个学生小魏，小魏比较勤快听话，又会开车，看情况我就把他安排到一个人手比较少、销量一般的客户那里，小魏在客户处非常用心，经销商忙时他开车帮经销商送货，经销商很感动，推广公司产品很卖力，当年的销量比往年提升了一倍。后来我让小魏从负责以前的一个县加压到两个县，后来到一个地区，具体的市场操作完全由其本人负责，逐渐加压负重，小魏快速成长第二年做到了独挡一面。
合理运用帮传带技巧，注重细节
我总结的带人方法就是“一张一弛，文武之道。” 即胡萝卜加大棒，做到团结紧张，严肃活泼。从细节上（同公司相结合，如衣、食、住、行等）去关心新员工，关注新员工的本身，生活一视同仁，但工作中要界限分明，上下级分明。学会善待人，学会关心人，不能恶意伤人，不能太苛求新人。该表扬时就要表扬，如果发现错误及时指正。日本麦当劳董事长藤田田曾说过：“感情投资是在所有投资中，花费最少，回报率最高的投资”。让新员工在快乐和尊重的气氛中成长，对上司、公司感恩。士为知己则死，这时间是培养新员工对公司忠诚度的最佳时机。 带人过程中要注意适时打击新人员的非份想法，如果双方发生冲突不要先一棍子打死，最好用行动证明对错，做到以理服人，以德服人，以事实服人！
保持充分沟通，对新员工的工作是“指点”而不是“指指点点”。
老员工传帮带工作总结 第3篇
关键词：新老员工 员工关系 矛盾 融合就像人体时刻不停地新陈代谢一样，企业也总是要在“不断招募新人以获得新鲜血液”与“留住老员工、并挖掘其深度价值”之间保持人才储备的动态平衡。而新老员工这一对生活在同一个屋檐下的两类人，则“天生”就具有不同的特质和能量。工作经验、心理特点、价值观，很多不可忽视的方面，拉开了他们之间的距离。如何做到新老员工的融合，已经日益成为企业HR的工作重点。
以上所述新老员工的冲突，降低了企业员工团队的士气，阻碍了公司业务的发展，产生了巨大的企业内耗，为了促进企业新老员工的融合，现提出以下解决方案。
(一) 新老员工的“传帮带”制度
新员工刚进入公司，对公司的各项业务都不熟悉，会对公司产生强烈的新鲜感，陌生感，此时老员工对新员工的辅导和帮助，对新员工快速融入企业是非常关键的。
传帮带，是指前辈对晚辈/老手对新手等在工作或(和)学习中对文化知识、技术技能、经验经历等给予亲自传授的通俗说法。传帮带既是方式和方法，更是氛围和风气，是中国的一种传统技艺教授方式，其形式和效果也一直被人们所认同。传帮带方式放之于现代行业培训中依然被认为是有效的人才培养途径。
“传帮带”是一种传统的以老带新的工作方法。这里的“传”是指传授、传承，“帮”是指帮助、帮教，“带”是指带领、带动。无数实践证明，“传帮带”是一种既简便、又有效的培养人才的方法。“传帮带”有利于新员工尽快适应工作环境;有助于新员工提高工作积极性,有效完善工作方法;切实提高企业的凝聚力。“传帮带”活动，倡导“传”出智慧、“帮”出成长、“带”出文化。
新老员工的传帮带制度，可以使新员工快速的适应企业的环境，了解岗位所需职责、技能，老员工在帮助新员工的同时，增加了相互之间的交流，促进了他们融合的同时，也提高了工作的效率。
（二）做好新老员工的培训
基于新老员工的不同特点，应给予新老员工不同的培训
1.新员工的入职培训
新员工的入职培训是新员工进入企业之后，为提高这些员工价值而从事的一项重要的人力资源管理活动。有效地入职培训可以使新员工尽快的融入企业文化中，消除员工的陌生感和对新工作的恐惧感，使新员工了解进入工作岗位所需要的信息。新员工的入职培训可以从以下四个方面入手：公司基本情况及相关制度和政策；基本礼仪与工作基础知识；部门职能与岗位职责及知识技能；环境导入。
2.老员工的培训
管理开发培训帮助老员工掌握管理技能和技术，提高他们的自信，提高他们在现任岗位上的生产力和有效性。能提高员工综合素质,增加新技能，提高生产效率和服务水平，适应市场变化、增强竞争优势，保持企业永继经营的生命力。对老员工的职业技能培训，可以提高其职业技能，使其接受新知识新技能，以便更好的适应企业的发展。
老员工的培训应从培养其新知识、新技能入手，像招聘、配置规划等现代人力资源管理。主要培训方法有评价中心、讨论会和演习班、案例讨论与分析、角色扮演和管理游戏等。
（三）建立公平的薪资制度
薪酬对员工具有经济保障功能和激励功能。薪酬是个人和组织之间的一种心理契约，这种契约通过员工对薪酬状况的感知来影响员工的行为、工作态度以及工作绩效、即产生激励作用。员工的薪酬需要满足程度越高，则薪酬对员工的激励作用越大，反之，如果员工对薪酬不满意，则可能产生消极怠工，工作效率低下、人际关系紧张等多种不良后果。
关于薪酬激励作用的理论中，最重要的一条理论就是“公平理论”。如果新老员工感觉薪酬机制不公平，则会产生对薪酬的不满意，继而产生以上不良后果，因此企业必须建立公平的薪资机制。薪酬设计既不能偏向新员工也不能偏向老员工，做到薪酬与职位职责、绩效表现、能力资历相匹配。
薪酬等级结构的确定，通常有三种基本的设计思路或者说定薪基准：
1.基于职位的薪酬体系。即根据岗位承担的职责来确定岗位的价值，根据岗位本身的价值来确定薪酬的高低。这是目前最普遍的薪酬设计基准，尤其是职能管理岗位和岗位职责比较固定的职位比较适合使用这种薪酬设计原理。
2.基于能力的薪酬体系。即根据任职者的能力素质的高低来确定其薪酬的高低。通常，科研人员、技术类员工应该适用这种薪酬设计原则。
3.基于业绩的薪酬体系。根据员工的实际业绩表现来决定其薪酬的高低。一个最极端的例子就是在销售人员中实行的“零底薪、纯提成”的薪酬体制。其工资高低完全由其业绩决定。当然，随着新劳动合同法的实施，这个做法已经不再合法。员工底薪必须至少等于当地规定的最低工资标准。
（四）为新老员工设置合理的职业规划