企业战略xxx 第1篇
关键词：企业；创新；内部导向；外部导向
一、选题背景
选择企业创新战略导向这个题目是因为，本人认为，创新无论何时对于一个企业来说都非常重要，创新是一个企业发展进步的灵魂，之所以在后面加了战略，是因为，当前经济条件下，仅仅企业内部的创新可能已无法使企业满足顾客日益变化的需求，企业必须通过对各种创新的整合，通过制定创新战略，以节约成本，加快新产品或者新的营销销售等方式的创新，从而为企业吸引大量的客户，使企业得以发展。
2000年以前，企业的市场环境较为稳定，科技变革速度较缓慢，此时企业的创新战略视角主要放在企业内部。
二、创新战略导向相关概念的界定
1.内部创新战略导向
所谓内部创新战略导向，是指创新来源于企业内部，以企业内部团队自主研发为主的，企业投入研发经费，人力及各种资源进行创新的一种战略导向。
2.外部创新战略导向
根据企业不同的创新需求，可以对企业的外部创新战略导向分为： 顾客导向和技术导向。
顾客导向是指企业重视对顾客及其需求的理解和监控，以满足顾客需求、增加顾客价值为企业经营出发点，即在经营过程中，特别注意顾客的消费能力、消费偏好等的调查分析，重视新产品开发和营销手段的创新，以动态地适应顾客需求。
技术导向是指企业努力获得最新技术并将其用于产品创新的能力和意愿。采用技术战略导向的企业往往试图获得行业内最先进的技术，同时利用这些技术来提升产品生产中的过程和进程效率，进而提高企业新产品开发的速度。
三、以小米为例论述企业创新战略
1.小米的创新战略
xxx曾经很骄傲的说：“小米是个浩瀚的工程……但我从来没有担心过，因为我不是一个人在战斗，背后还有百万米粉！”从xxx的话中可以清楚地看出，小米是以顾客为导向的。小米与大部分企业的不同之处就是在构建企业时，它以米粉为核心，从用户的角度细心思考问题，比如米柚――定位于手机发烧友的手机系统；通过小米社区和论坛以及小米的官方微博将“米粉”进行整合，让他们交流小米手机使用心得，从而获取更多客户对手机的相关的信息反馈，有利于企业及时的调整相应策略，通过举办各类活动，培养大批的小米手机忠实用户。
企业战略xxx 第2篇
明白树立品牌运营和战略观念
企业的管理者，要一直坚持商业的敏感度，不时学习现代商业理论，树立起激烈的品牌开发战略认识，审时度势，及时抓住机遇，以担任任的态度、快速高效地施行和推进本企业的品牌战略。
选准市场定位，肯定战略品牌
市场定位是指肯定目的市场后，企业在目的市场如何定义产品和效劳，使之与竞争者区别，从而树立企业的形象，获得有利的竞争位置。施行品牌战略就是在社会化大消费中商品显著同质化的背景下，企业经过市场调查，从本企业的实践情况动身，专注于在特定范畴开发一、二个品牌并使之表现出异质性，而这一异质性是要依据市场的消费需求来开发的，意味着要紧跟市场走。如饮料行业中的可口可乐。百事可乐;朴素品产业中的劳力士手表;汽车消费操行业中的宾利、劳斯莱斯等都是十分胜利的，值得中国企业认真学习。
营造良好的企业文化气氛和开发环境
对商业企业来说，施行和推进品牌战略并不是件易事。在创立品牌战略时，企业内部文化建立对鼓舞、稳定和引进人才显得愈加重要。除内部环境外，还要有一个良好的外部环境。特别是在我国刚开端走向市场经济的条件下，商业企业施行和推进品牌战略更是首先要争取到政府的政策扶持，其次是争取到一个好的市场环境，最后是寻求法律维护。品牌开发是学问经济，需求依托政府的支持，营造一个学问产权的法律维护环境。
史能够明鉴，知古能够鉴今。感激集团公司组织了这次企业管理课程的培训，感激xxx教师活力生动的讲解。经过这次学习，使我在有关企业管理、企业战略、企业文化方面有了进一步的认识。结合工作实际，深有体会。
企业战略xxx 第3篇
水土保持发展的战略目标及建议
关键词：水土保持 生态环境 发展战略 制约因素
[正文]：
一、 水土保持建设现状与问题
1 水土流失现状
我国是世界上水土流失较严重的国家之一，其水土流失的基本特点是：分布广、类型多、强度高、危害深、治理难度大。据1990年遥感调查，全国水土流失面积为367万kO，水土流失已占国土总面积的，其中水力侵蚀面积179万kO，风力侵蚀面积188万kO，冻融侵蚀面积125万kO。水土流失遍布于各省（区），不论是山区、丘陵区、平原区，还是农村、工矿、城市都有不同程度的水土流失问题，七大流域及内陆河流域水土流失分布见表1。
表1 中国七大流域水土流失分布[1]
流 域 流域面积 水土流失面积 占流域面积 土壤侵蚀量
（万kO） （万kO） （%） （亿吨）
长 江
黄 河
海 河
淮 河
珠 江
松花江、
辽河 &nbs
[1] [2] [3] [4] [5]
企业战略xxx 第4篇
接触了众多的企业领导与高管，对“战略价值”认识不够是普遍现象，缺乏战略管理专业人才，战略决策随意性大，导致企业“决策品质”不高，总结来看，中国多数企业战略缺失，战略管理整体水平低下。
第三部分：企业战略抉择与战略逻辑
中国市场是营销的天堂 ――
目前，中国市场的庞大性，在多个行业，在多个领域都还没有建立起消费者认知的第一品牌，这就是我们众多企业的机会。
中国市场是营销的天堂，众多行业面临着绝佳的崛起机会，混乱与不规则下的高速发展也正是中国市场最大的魅力所在。很多行业和领域我们都可以获得突破并成就某行业或某领域的翘楚。
中国市场，全面竞争才刚刚开始，品牌营销才进入浅表式的初级阶段，品牌竞争与争夺在诸多领域才刚刚开始，谁略高一筹，谁就是第一！目前的市场是一个竞争激烈的市场，同时更是一个充满机会的市场。
新环境下的企业战略抉择
这是一个中国与世界融为一体，竞争激烈并向市场经济全面转型的时代！
中国经济正在跨入一个全新的环境，中国企业还将经受更大规模市场商战的洗礼。中国企业正处于一个前所未有的变革时代，经营环境和竞争方式的变化，已经远远超过通常的产品，技术，价格，营销等所能操作的范畴，更不是传统思维所能解决的。曾经的成功经验与模式已经不能帮助企业实现持续的增长，我们会发现，曾经的竞争优势正在渐渐消失……
全球竞争的激化，工业技术的进步，信息技术的飞跃，消费者生活方式的变迁，营销传播方式的进化演变，高成本，过度竞争，全球一体化，经济发展方式转变，产业结构调整，产业升级和转型，这些已经大大改变了各行业的商业游戏规则。面对现时经济环境的变化和企业所处的困境，对于正处于转型期的中国企业来说，面临着严峻的挑战。中国企业亟需战略转型和商业模式的创新。
当然：凡事不能一概而论，有些企业可以不需要战略，比如：如果想做好一个“赚钱型”的企业，你可以不需要考虑未来的行业地位，没有什么大的胸怀和梦想，也就不怎么需要战略的力量，只要把握企业生存的一些基本要素即可，如产品质量，成本价格，强化营销推广，勤奋拼搏，就可能会盈利。
当然: 创业期企业走“复制和嫁接”的战略路线，的确也是稳妥的，不失为阶段性发展的权宜之计，但是，如果一家企业只懂得复制，只会跟风模仿，事实上是对企业追求创新，追求自我提升的放弃。这样的企业又能做多久？能做多大？能做多快？
所以我们会看到：中国近三十年的市场化进程中，一大批本土企业迅速崛起，在许多行业领域占据着举足轻重的位置，一些优秀的企业成就了行业的标杆和领导者，成为某个领域的领秀，但是更多的企业还在默默拼搏的路上，还有大部分企业在随波逐流，甚至有些企业还没有进入一个良性的成长轨道，生存与发展的压力依然巨大，成长缓慢，步履蹒跚，误解并缺失着企业战略。
在未来，除非一些新兴行业或新技术行业，在若干年内具备技术垄断优势，这样的企业或许会生存的很好，否则没有科学系统的企业战略的企业，将很快被行业整合或全球价值链调整的进程所淹没。而未来，中国企业需要从产业链，行业价值链，行业集中化趋势等角度认识行业与市场的发展，准确找到自己企业的定位和发展模式。
中小企业，不能再做埋头拉车，不看前路的xxx，要必须看到所在行业的发展趋势，预先制定企业定位与发展战略；不仅要关注行业集中度趋势，速度与驱动力，还要关注企业在产业价值链包括国际产业价值链中的位置，这是中国的企业都必须认真面对的问题。
比如：格兰仕的成功，看似依靠简单价格战取得成功，好象是比较简单的营销手段，但事实证明，格兰仕的成功是在战略思维高度下制定的“杀手级”战术手段。
战略能预见并选择未来，因为格兰仕看到了OEM与中国制造成本优势下的商机，所以以OEM的方式，大规模吸收国外产能，主动抓住西方产业转移的机会，以低成本，高品质的优势，完成国际微波炉产能的转移。 同时，格兰仕积极自创品牌，建立渠道，猛攻国内消费市场，并以低价催生了中国家庭的“电磁化”消费习惯，引领微波产品市场的主导权，从而击退了来自日本，韩国等国际品牌的高，中，低多路进攻。最终掌握了国内，国际两个市场的主导权。
格兰仕的胜利，首先取决于企业战略的胜利。当然企业战略取胜的例子不胜枚举。
当然有人会说：成功的企业毕竟是少数，那中小企业该怎么办？难道只能坐以待毙吗？答案很简单：中小企业面对竞争和挑战的威胁更大，所以更加需要企业战略来更好的生存，更好的崛起，中国市场给我们企业提供了那么多成长和突破的机遇，有那么多可以占领的阵地，如果我们的中小企业现在还没有意识到战略的重要性，依然缺失着科学系统的战略，也没有开始建立品牌，那么现在就需要认真去做了。
企业战略，就是破局――
战略是种抉择，是创新，是远见，是聚焦，是差异性取舍，
面对竞争，需要突破，战略就是为企业竞争优势来定位，来确定核心能量，来储蓄并积累资源，有效创造，放大，整合，并维护执行企业的竞争优势。
“集中才能放大，聚焦才能突破”，分散便不能形成合力，资金，产品，资源，市场，渠道，人员，传播等方面都要实现聚合。
差异化重的不是形式而是内容，战略的差异，决定商业模式的差异，品牌与价值输出同样有差异，其核心在于能为行业，能为市场和客户，能为消费者提供怎样的价值。
企业战略，就是破局，破局便是向着成功去挑战，其中的过程充满智慧，思想，科学，高效运作，成功规划的实施过程。
确实上帝给每个企业的机会是一样的，像一扇圆形的旋转门，只是看我们进入的角度，看我们何时进入，怎样进入！
战略：预见未来，决胜未来，整合升级，战略逻辑要素简述如下：
一：关注企业所在的行业集中度，趋势，速度及驱动力。
二：关注企业在行业价值链中的位置是否安全。
三：明确企业的核心优势，以及与之匹配的商业模式。
四：精细规划增长的驱动力体系。
五：在新的竞争形势和市场环境下，实现战略转型转变企业的发展方式。
六：在现有的基础上进行商业模式的整合创新。
七：突破竞争的瓶颈和环境的困局。
企业战略xxx 第5篇
所谓企业管理就是企业在经营活动中进行组织，计划，控制，协调系列智能的总成。主要体此刻领导力这方面，管理学界有句名言：一头狮子领导的一群羊能打败一只羊领导的一群狮子。这句话说明了管理者领导力的重要性，同时，也隐含着团队的力量。
管理者既要加强学习、提高素质；又要树立良好形象，加强管理。要注重严于律己，以身作则，以领导魅力带动、影响、促进企业员工改善工作，为实现共同目标而努力奋斗。要达成这个目标我们还需要高效的团队，xxx以往说过这样一句话“成功的团队没有失败的个人，失败的团队也没有成功的个人＂。优秀团队的建设是企业成功的保障。那么一个团队建设的核心是什么：就是达成目标，是一个具体的被管理者和员工都能认同的战略方向。
一个团队有了明确的目标去积极进取并加以完善的制度和强有力的执行力作保障，这就是一个成功团队的基础。当身处领导岗位时，最关键的不是你能做什么，而是自我能让各种专业的人才按照你的意图或者决策发挥他们的专业特长去做事。作为，应当能够在不一样场合、不一样时期、不一样员工的素质水平下都能纵横捭阖，游刃有余，灵活处理日常工作中发生的每一个故事的细节，让每一个员工的思路跟着你走。xxx教师说“中层看当年，高层看长远。”这句话的意思是作为应当有长远的眼光。眼光有多远，世界就有多大。眼光长远的人，才会有着广阔的天地，敢去拼搏、敢去奋斗，才能带好团队走向辉煌。
企业战略xxx 第6篇
【关键词】名牌;名牌战略;企业发展
一、企业名牌战略的构成
所谓企业名牌战略,是以创名牌、保名牌为核心,带动整个企业向持续、稳定、健康方向发展的战略。企业要增强竞争力,实现可持续发展,必须大力实施名牌战略。
(一)企业创立名牌的核心战略
人们信任名牌、追逐名牌,最根本的原因是名牌产品能够很好地满足人们的需要。因此,企业创名牌的核心战略应当是设计开发满足市场需要的产品或服务,这是创名牌的基础。核心战略包括:选择目标市场、开发设计产品、价格、分销、促销、以人为本强化管理、优质服务。
(二)企业创立名牌的辅助战略
卓越的产品质量、精减的产品设计、科学的管理和优质完善的服务为企业创名牌奠定了坚定的基础,但企业要创造出真正的名牌,还需辅助战略的支持、配合、辅助战略是指企业对创名牌的辅工作进行规划,设计和实施的过程。辅工作主要有品牌设计、包装设计、对外宣传等,其目的是表现传达企业产品和服务的优秀品质和独特魅力,扩大品牌的知名度,树立品牌形象。
(三)企业名牌维护战略
名牌战略对企业而言具有重要的意义和作用。核心战略、辅助战略、维护战略是名牌战略中不可或缺的三个组成部分。没有核心战略,整个名牌战略便失去了基础,只重视核心战略而忽视辅助战略,核心战略的成果将很难得到市场的承认;没有维护战略,名牌将很难持久永恒。因此,实施名牌战略的企业应正确理解和处理三者之间的关系,有计划有步骤地循序推进。
二、名牌企业发展现状
1、中国名牌企业发展状况
国内当前名牌战略已经得到中央和地方各级政府的高度重视。由国家质检总局牵头的中国名牌产品评价工作成效显著: 2001年全国有10类产品的57个品牌被评定为“中国名牌产品”;2002年全国有123个 “中国名牌产品”;2003年全国有153个 “中国名牌产品”。加总起来,在短短三年时间里就有333个中国品牌荣膺“中国名牌”称号。可谓成绩斐然。海尔在2003年中国最有价值品牌排名中以高达530亿元人民币的品牌价值夺得桂冠;近97亿美元的全球营业额①,已使得海尔与“世界名牌”的距离近在咫尺;联想、五粮液、红塔山、青啤等企业也是各个行业中的“标杆”品牌。
2、国际名牌企业发展状况
美国的市场体系是世界上最发达的,而名牌战略的理论和实践也是世界上最先进的,再加上美国在技术、营销、传媒等各种领域的领先地位,这些都为美国品牌的成功创造了得天独厚的条件。此外,美国企业也同样具备国际领先的管理和品牌运作实力,再加上广阔的海外市场,也为美国品牌的声名远播奠定了基础,更造就了美国世界第一品牌大国的地位。
欧洲名牌的最大特点源自其科技性和文化性。与美国名牌不同,来自资本主义发源地的欧洲企业并不像美国企业那样推行大生产、大营销,它们非常注重企业内涵的打造和提升,注重产品品质的提高。正是这种谨慎、踏实、不喜张扬的欧洲风格催生了一批像奔驰、宝马、大众、壳牌、雀巢、诺基亚、西门子、爱立信、飞利浦这样的实力型品牌。
日本名牌的发展壮大主要得益于立足日本国情,以质量控制、成本控制和竞争意识为支撑的名牌战略。日本企业在竞争中学会了灵活的市场策略和海外扩张本领,更明白了技术、质量和成本的重要性。日本品牌与欧美品牌相比价格较低,与发展中国家的低价品牌相比质量上乘。
三、实施名牌战略的误区
(一)未树立正确的名牌观念
中国社会事务调查所在全国进行的一次抽样调查,当问到你认为什么是名牌的时,的人回答:“产品质量好!”说明消费者对名牌的认同,主要是看重名牌的质量。但是除了质量好,对诸如科技水平、工艺水平、营销水平、管理水平等想到甚少。有的纯粹把质量过硬与名牌等同起来。于是,有的企业埋头于抓质工作,但对技术改造、市场建设、广告策划等投入的财力、物力相对较少。其实,光有过硬的产品质量、没有相应水平的科技、工艺、营销、管理作后盾,再卓越质量的产品,也不可能占有相当的市场份额和创造相应的社会效益与经济效益。因此,企业必须把主要精力放在依靠自己的实力积累上,靠竞争创名牌。质量过硬是名牌的核心,而不是名牌的全部。
(二)未合理地制定名牌的目标
即对反映名牌特征的几个指标,要有一个较高而又合理的水平。对名牌产品的市场覆盖面目标,市场占有率目标,商品或企业的知名度目标,信誉度目标(或顾客的满意度目标)、经济效益目标等,必须确定一个较高的合理的水准。只有这些指标或目标在行业中名列前矛时,才有可能创出名牌。名牌为企业带来的经济效益,是显而易的。为了追求更高、更快的经济效益,一些企业不惜一切代价,想方设法让自己的产品成为名牌。这些企业不把功夫下在内部各环节上,却一心想依靠单纯评奖去创名牌,然而却欲速不达。只有脚踏实地才能长久。
(三) 缺少对名牌的保护和宣传
在当前激烈的市场竞争中,一个企业要生存要发展,没有金字招牌不行。如果企业创立一种名牌后,就自认为可以一劳永逸享用终身,必将使自己的名牌产品退出市场这个大舞台。企业自身要注重保护名牌,包括重视商标在国外注册,维护商品质量和经营信誉,规范授权经营,建立健全商标使用许可管理制度。政府、行业主管和新闻宣传部门要大力宣传创立名牌的意义,宣传和鼓励企业争创名牌的工作,唤起民众对自身名牌的厚爱。同时,要加强对商标的保护,充分利用经济的、法律的和必要的行政手段,打击假冒、侵权行为,不断提高商标管理水平。创名牌之路永远没有终点
【参考文献】
企业战略xxx 第7篇
一、企业概况
服务类企业，主要经营酒水、饮料、糖果、面包、饼干等副食品及日用百货的批发和零售。
二、企业地址
xxx镇新风街西口。这里人流量大，是小学生以及他们家长的必经之路，消费群体集中。
本人在这里有两间门面房，任由自己装修，无后顾之忧。
三、创业者的个人情况
本人待人真诚友善，人缘好。口齿伶俐，善于和陌生人沟通。前几年在北京江苏等超市做过销售，近两年一直在当地超市做销售。
四、市场评估
目标xxx述：xxx小学周边的师生、镇村民众。市场容量的变化趋势：
1、随着学校的扩建和扩招，本地学生会逐年增加。
2、本街区现已开发，店铺增多，到这里消费的人也会逐年增加。因此市场容量会逐年增加。竞争对手的主要优势：
1.起步早，有经验。
2.经营时间长，有一定数量的老顾客
3.优先挑选了较好的地理位置
竞争对手的主要劣势：
1.不卫生
2.副食品种少
3.价格比较贵
本企业相对于竞争对手的主要优势：
1.价格实惠
2.品种多
3.店面有特色
本企业相对于竞争对手的主要劣势：
1.起步晚，经验不足
2.没有老顾客
五、市场营销计划
1、商品与主要特征
商品主要特征
酒水、饮料、糖果、卫生，美味，美观
面包、饼干等品种多，可以随意搭配
2、占领市场构想
第一年为熟悉业务期，和供货商搞好关系，和消费者建立互信关系。第二年优化服务期，用最好的商品，最实惠的价格，最优良的服务占领市场，立稳脚跟。第三年为扩大经营期，增加商品种类，加大宣传，扩大消费人群，提高市场占有率。
六、所需费用
装修10000元
柜台10000元
首批铺货40000元
流动资金20000元
共计80000元
企业战略xxx 第8篇
一、执行总结
公司基本情况
一家集娱乐、健身、比赛、餐饮等特色项目为一体的大型篮球主题休闲娱乐中心。
公司服务介绍
以健康生活理念为基础的休闲娱乐中心。内部设有４块用语正式篮球比赛的场地，供承办个人、企业的篮球赛事。另设有相关配套设施，进入场馆后，我们为顾客进行周到、全面的服务，大可不必担心出现的问题。我们还开设了篮球主题餐厅，供广大球迷朋友在此享受美食。最后，我们还有篮球游乐场，规模适中。内部有多台篮球投篮机和健身娱乐器材，其中还有一间商店，主要经营ＮＢＡ主打的球衣、Ｔ恤、球鞋等运动产品供广大篮球爱好者选购。
管理团队分析
主要计划创业人员：xxx、xxx、xxx、xxx、xxx都是本科在读的大学生，每个人都富有激情，心怀梦想的奋进青年，责任心很强，对事业尽心尽力。在该计划的讨论上，大家都积极建言献策，深入了解市场情况，分析问题，力求尽善尽美。
行业及市场分析
“运动达人派”服务覆盖人群广，从小儿到老人，特别是近年来人们对健康理念的深入理解，该服务的理念也深入人心。所以，该项目市场潜力巨大，前途光明。
销售推广
本服务区别于同性质的其他服务的最显著特点就是人性化突出，它注重于消费者的身体体验和感受，实现了将服务于消费反馈同时考虑的条件。当消费者在享受服务时，随时可以与我们进行零距离交流，短时间内改进服务质量，该服务在现阶段市场环境下，极具创新力。就竞争者来说，该项目属于新兴的服务项目，如果一旦被广大人群所接受和理解，将呈现快速发展的繁荣之势。
融资与财务说明
公司设立在铜陵市区。公司成立初期需要资金１０００万，其中风险投资８００万，公司投资１００万，流动资金贷款１００万。其中用于固定资产投资６４５万，流动资金３５５万。股本规模及结构定义为：公司注册资本１２００万人民币。其中，外来风险入股８００万，“行者”公司入股２００万，资金入股２００万。
公司从第三年开始盈利，到第四年后利润开始大幅增长，内部收益为５０.１％。风险投资可通过分红或整体出让的形式收回投资。
二、公司介绍
本公司为行者运动股份有限公司，我公司推广品牌“劲爆篮球达人派”是主打特色核心服务，本公司的销售宗旨是打造热心服务，秀出健康体魄，主要是针对现实社会快节奏的生活和不断出现的健康问题，我们倾力为广大需要健康生活理念的人群提供一个场所和一系列完备的运动设施来满足他们的需求，此服务在当今社会中下属于新兴而有活力的朝阳产业。
三、服务介绍
以健康生活理念为基础的休闲娱乐中心。内部设有４块用语正式篮球比赛的场地，供承办个人、企业的篮球赛事。另设有相关配套设施，进入场馆后，我们为顾客进行周到、全面的服务，大可不必担心出现的问题。我们还开设了篮球主题餐厅，供广大球迷朋友在此享受美食。最后，我们还有篮球游乐场，规模适中。内部有多台篮球投篮机和健身娱乐器材，其中还有一间商店，主要经营ＮＢＡ主打的球衣、Ｔ恤、球鞋等运动产品供广大篮球爱好者选购。
本服务区别于同性质的其他服务的最显著特点就是人性化突出，它注重于消费者的身体体验和感受，实现了将服务于消费反馈同时考虑的条件。当消费者在享受服务时，随时可以与我们进行零距离交流，短时间内改进服务质量，该服务在现阶段市场环境下，极具创新力。就竞争者来说，该项目属于新兴的服务项目，如果一旦被广大人群所接受和理解，将呈现快速发展的繁荣之势。
项目开发情况
本项目以突出人性化为理念，在实际中不断完善与改进，基本服务框架不变。之后会紧紧跟随最前沿、流行、时尚的潮流，充分吸收和应用国际、国内上的高端服务及项目加以完善和改进。
产品服务的日常安排和计划
开始，我们会按照我们计划的方案去经营公司、项目。之后，我们会从过去的工作中寻找不足和要改善的地方。对于服务产品，我们会与消费者零距离交流，进行详细而深入的调查，从而不断提高我们的服务质量和水平。
四、市场机会分析
市场研究的具体情况:
篮球是一项强身健体，放松身心的休闲活动是能大大丰富我们的课余生活的娱乐项目，从目前的实际情况来看人们的休闲方式还是很单调乏味的，除了那些KTV场所，xxx能带来身心的放松。为此，我们以顾客需求为导向，开一个大型的以篮球为中心的娱乐休闲场所，根据在一定的市场调查范围内的结果分析，这个计划是可行的。
因此我们做了一次关于以篮球为中心的娱乐休闲场所的市场调查，结果显示有的人喜欢这种方式，但是，目前以这种休闲场所还xxx，而且xxx很多的人都热衷于篮球，不仅能给他们带来身心的放松和愉悦，而且能给他们带来自信心。由此看来，我们的客源市场是很大的，而且本着高质量，人性化服务的原则，可进一步开发潜力市场，前景比较乐观。
哪些人是你的顾客？
社会中各种青年、需要篮球馆的比赛场所（如各企业间的友谊赛）
哪些人是你的竞争对手？
竞争对手：KTV，电玩城等，其中KTV的实力最强。开一个篮球馆场地要大，选址要合理。
如何扬长避短，发挥自己的优势力，规避劣势与风险。我们可以和一些商家建立友好的合作关系，不仅可以为公司创造利益，而且能提高公司的声誉。总之，竞争就是一种动力，只要我们处理好与竞争对手间的关系，善于借鉴与学习，相信我们的计划会有更大的前途。
面对竞争对手的措施：
《孙子兵法》中有一经典战略思想：“知己知彼，方能百战百胜。”经营也一样，不仅要了解自己的优势与劣势，也要了解对手的优势与劣势。
竞争优势是：
（1）篮球馆的空间大，满足顾客的要求，相信会成为广大朋友的喜爱。
（2）服务周到，就算不会打会有专业人员免费教你玩，所以不用担心自己的技术不好就不好意思玩。
（3）篮球已经成为众多人喜爱的运动，因此本篮球馆的发展前景很大。
（4）设备齐全，馆内设有商店和餐馆，你可以在打完篮球后就可以在此享受各种优质服务。
总之，竞争就是一种动力，只要我们处理好与竞争对手间的关系，善于借鉴与学习，相信我们的计划会有更大的前途。
五、市场营销
国家运动器材组织的住处与研究主任说，90年代娱乐市场的发展将对经济产生深远的影响。他还说，从1990至1992年，参加休闲运动的人数啬了，预计这个增长趋势仍将持续。据权威估计，娱乐活动一年能产生3500亿以上的收入。篮球中心已制定出销售策略以保证市场渗透。
产品策略
服务区―这是我们特色服务之处。馆内设计美观，正中是篮球场地，四周是座位，周围设有商店和餐厅，在你打球累了之后，可以进去服务区享受服务，品类齐全，设有各种饮料和零食，点心，能满足顾客的需要。
广告策略
直接邮信是我们向周围地方传递信息的一种经济有效的方法。很多俱乐部均采用此销售方法，它已被证明是一种成功的方法。
直接推销将被用于各大公司组织和单位用来进行友谊赛。为能在这一新兴事业早期以最经济的手段尽可能占领市场，我们将直接与一些大公司取得联系。这样将保证篮球中心为它们开展联赛及时签署合同，同时满足他们的具体要求。
我们还将利用打电话的方式与个人联系。为了高效率地向我们的目标市场传递信息我们已经同几个广播电台签定了广告合同，广播的广告费用是每半分钟500元(黄金时间)。我们还将联系不同的协会组织，把我们的广告夹在他们的宣传信件中发出。
竞争性推销策略
中央俱乐部最初是采用直接邮信的方法进行推销的，他们也在地方报纸上做广告，并参与一些购物中心的健康知识普及及活动，以使顾客对运动产生兴趣。事实上，中央俱乐部在开放之前已将会员名额售满足，并保证一个排队名单。这说明它们的推销工作是成功的，篮球中心将采取类似的方法进行开放前宣传。
员工及其待遇
为了扩大会员队伍和增加收入，篮球中心将在开放前进行吸收会员的促销活动。我们一次性入会费是每个家庭300元，较中央俱乐部的600元低。我们的会员在交付入会费和月会费之后，可免贯参加篮球中心的联赛活动，联赛期间外可使用篮球馆。
职工策略
篮球中心预计第一年需要10名全职人员，19名半职人员。全职人员包括篮球指导、维护人员和统计分析。他们的工资根据不同职位将在每小时8元至14元之间，另加各种福利(如医疗、人寿保险等)及免费家庭会员证;工作满足一年以上者，每年可享受两周假期。半职雇员将由主管人员指导，工资为每小时5元，也可获得家庭会员证。
企业战略xxx 第9篇
关键词：企业投资战略；投资战略种类；投资战略问题
一、企业投资战略综述
（一）企业投资战略的含义
1.企业投资战略和企业战略的关系
本文认为企业战略就是：在日趋激烈的市场竞争环境中，企业在筹集资金、投资、经营方式、运营模式和分配政策等各方各面做出的与所处的环境想适应和匹配的计划和策略的总合。
企业投资战略研究和分析的逻辑是建立在企业战略研究的逻辑之上的，也就是先有了企业整体的战略才会产生相匹配的企业投资战略。
2.企业投资战略的涵义
企业投资就是运用自己持有或者自己所控制的资金和其他资源用于资产的购买。因此企业投资战略就是通过对风险和收益预测，对企业投资活动进行的规划，从而有效的将企业拥有或者控制的资源进行有效配置，旨在解决企业的资本在产业结构、空间结构、时间结构和风险结构方面的问题，让资本结构达到最优化，提高资本运作效率，最终使企业高效运行。
（二）企业投资战略的目标
企业战略是目标导向的产物，因此作为其中一部分的企业投资管理也是目标导向的。所以在制定企业投资战略之前要明确企业投资的目标。
在大多数情况下，企业投资目标是可以和企业的财务目标划等号的，财务目标就是财务管理中要达到的目标。随着经济的发展，先后出现了利润最大化、股东权益最大化的财务目标，现在被大多数人认可的是企业价值最大化的财务目标。
（三）企业投资战略分类
1.从企业投资规模划分
（1）稳定型投资战略。采用该种投资战略的目的主要是为了维持现有的投资水平。在这种战略下，企业应该将关注的重点放在如何有效利用现有资金和条件上，通过保持现有的生产水平和现有市场占有率，达到不断降低成本、获取更多利润和改善企业现金流的目标。
（2）扩张型投资战略。采用扩张性投资战略主要是为了不断扩大现有投资水平。在这种战略下，企业将关注点主要放在如何扩大生产规模上，增加产品种类和数量，来达到提高市场占有率的目的。
（3）紧缩型投资战略。这种战略主要表现为收缩现有的投资规模。经济衰退、市场不景气时或者发生决策失误时，企业经常实施这种投资战略。这种战略以收缩市场最终撤出某些领域减少产品种类和数量为目标。
（4）混合投资型投资战略。当企业规模较大，经济业务开展到各个行业中，不同行业具体情况具体分析，采用不同的投资战略，多管齐下，最终达到全面的效果。
2.从投资方向单一度划分
（1）专一化投资战略。专一化投资战略是指企业投资的单一性，但这里的单一性不仅仅是指某一特定产品还可以是某一特定的生产领域。
（2）多元化投资战略。多元化投资战略也经常被人们叫做分散化投资战略和多角化投资战略。顾名思义，与专一化投资战略相比，这种战略不拘泥于某一特定的市场、行业和产品，而是进行广泛的考察后进行投资。这些产品共同形成企业拥有的投资产业组合。
3.从投资需要资金密集度划分
（1）资金密集型投资战略。资金密集型投资战略也就是企业的投资表现为是大量的实物资产，投资项目的主要依靠这些被投资的物品才能顺利进行。
（2）技术密集型投资战略。技术密集型战略也就是企业的投资方向主要在技术方面，是指企业的投资主要用在了引进技术。投资的主要时期往往是初期阶段的技术开发部分。
（3）劳动密集型投资战略。劳动密集型投资战略指的企业的投资方向是劳动力，主要是指企业的投资主要形式是劳动力的，同时项目的顺利进行也是依靠大量的劳动力才能完成。
二、企业投资战略中存在的问题及原因
企业对外投资会带来收益，收益的产生必然伴随着问题的到来。这些问题可能是投资的风险带来的收益上的问题，也可能是出现在管理上的问题。风险可以分为两类，系统风险和非系统风险。其中系统风险是不可以被企业规避的，因为系统风险指的是市场上所有的资产收益率由于市场整体收益率的变化而发生的变化，政策因素、宏观经济因素、法律因素等不可抗的因素是对系统风险产生影响的主要因素。非系统风险是对某单一企业的风险，企业可以通过一系列的行动和措施对其进行合理有效得规避。
（一）存在问题
1.急于求成的问题
这个问题主要发生在很多企业在初尝胜利并急于扩大经营和生产的规模的时候。企业在没有考察好外部环境情况下，盲目地将有限的资源和精力投入无限的规模扩建中，这样可能并不能形成规模效益降低成本反而会因投资项目的闲置而增加成本，同时生产出来的产品不会被市场完全消化，会造成产品的e压，最后因为无法出售造成资金无法有效迅速地回流，只能将有限的信用投入到无限的拆东墙补西墙的资金借贷中来，不仅不会获得应有的收益而且还会使企业没有留存足量的自由资金进行应急使用。
2.跨行业经营的问题
这种现象主要在投资项目之间所跨行业的差异特别巨大时才表现出来。比如_以前的巨人集团的失败就很好的证明了这一点，巨人集团盲目多元化投资，涉足了相差非常远的三个行业：电脑生产、房地产和保健品，最终以破产而收场。闻道有先后，术业有专攻，每个企业都有自己擅长的领域，苹果专攻高科技电子产品，微软致力于软件的开发。当企业投资的领域跨度太大时，又急于打开新领域的局面，便会投入大量资金在新的领域和行业中，使得有限的资金被套牢，甚至不能满足原来领域的资金最低使用标准，最后使得因流动资金过少而导致包括原先占优势地位的领域在内的全面崩盘，给企业带来难以挽回的损失。同时，企业也会在新的领域中增加精力的投入，那么在原来领域投入的精力就会减少，也会导致原来领域管理力度下降，提供的服务或生产的产品质量下降或成本升高，使得在原始领域中的竞争力从高于行业平均水平变为低于行业平均水平。
3.盲目异地发展的问题
为了扩大市场，很多企业选择就近办厂、就近招工这一方法来降低运输成本和人力成本，这就会出现异地发展现象，这一方法运用不当时便会导致一些问题的出现。在异地发展，企业需要重新经营包括与债务人、债权人、当地民众政府等等在内的新人际关系，企业将为此发生大量成本，也会花费大量的时间和精力，导致进入时的阻力会很大；当企业发现在异地坚持不下去的时候，如果投入的资产流动性较差，企业将会发现投入的成本已经较高，退出壁垒较大，就会产生资产的非流动性陷阱。
4.过渡依赖知名度的问题
一些企业将知名度放在至高无上的地位，重视程度甚至超过了企业提供的服务和销售商品的质量。然而过度依赖知名度在短时间内的提高会花费相当巨大的广告费用和公关费用，使得成本上升，但是这并不能保证这种巨大的成本与收入和经济效益的提高呈正相关。其次，高知名度的情况下，市场和消费者对企业也就抱有极高的希望，当企业的实际提供服务和生产产品质量并没有达到消费者的心里预设时，会造成消费者更大的失望。
5.轻视市场规律的问题
这种问题主要出现于已经有一定经济实力的企业或者坐拥高新技术的企业之中。企业需要正视市场的发展方向和需求，并顺应市场发展的方向不断提高自己，不能因为自身在资金或技术等其他方面有足够的优势就忽视市场的客观需要，不可把市场和自身的优势割裂开来。
（二）问题产生的原因
1.盲目追求高额利息
企业在进行投资时，只是片面地追求高额的名义利率，却将高收益必定伴随高风险的原则抛在脑后，没有考虑风险因素就进行投资。可是当企业在投资时一旦受到了高收益的诱惑，便会被高额利息蒙蔽了双眼，失去了应有的理智判断，最终可能导致不但没有收到利息，本金也有可能不能足额收回。
2.投资企业自己管理缺陷
首先，在投资项目开始之前，企业自身管理不善会导致没有做好充分的计划，进而会导造成企业误工或者资金不足的问题，这样会导致投资期加长，不能将投出资金及时按需求地转化为生产力，给企业带来收回资金的不利情况。其次，在投资项目进行中，企业对项目没有进行有效的跟进，没有在项目中保持应有的管理，在外部环境发生频繁时，没有对预计的收益进行调整，没有对与风险相适应的折现率进行调整，最终会造成投资项目严重不符合企业投资战略所做出的计划。
3.被投资单位或者项目存在缺陷
首先被投资企业可能会出现经营管理不善而导致亏损的情况，使投资企业不能实现资本的增值，如果被投资企业破产，投资企业连最基本资本保值都没有做到，这与企业投资战略的初衷是从根本上是相悖的。其次，如果被投资企业经营良好，也有可能出现管理不善而出现忘记派发股利或者利息的行为，使投资企业蒙受损失。被投资项目可能遭遇市场的突然地起落、新政策的出台而带来的各种影响，可能会促进销售的增加，也有可能会抑制销量，不能达到预期带来的收益。
三、解决问题的措施
（一）树立整体的全局观
企业不应把眼光局限于自身，更要立足于全球的经济形势。经济全球化是把双刃剑，有机会也会有危机，企业应当在经济全球化的浪潮中争取做到趋利而避害，比如参加区域性的联合组织来提高抵御风险的能力。其次，分析宏观经济的走势，对国家的财政政策和货币政策有清晰的理解，同时能根据历史的规律对经济的整体走势做出有效的预测，并能够利用国家新制定的政策找到适合自己快速发展的方向和方法，将自己的优点显露无疑。第三，要分析社会的变化情况，社会是在不断进步的，从前一些不敢想不敢做不被世俗接受的观念现在已经大行其道，企业应该顺应市场的方向。最后，科技的不断进步需要企业能够不断地接受新鲜的事物。因此，企业应该将世界经济形势、国家政策、社会环境和科学技术综合起来，在解决投资战略出现的问题时能够全面、整体地来分析问题解决问题。
（二）加强对投资项目可行性的论证
在项目开始之前，要对项目的可行性进行合理有效且科学的论证。不高估项目可以带来的经济利益，也不能低估与收益如影随形的风险。可以使用科学的方法对投资的风险进行衡量和估计，比如投资报酬变异系数法或者模糊综合估计法；并将对未来的每期预期收益合理的预估，并把折现率可能产生的变化考虑在内，然后再用净现值法或者内含报酬率等方法对该项目是否可行进行有效且相对具体的论证，最后在经过企业管理层的决策才能制定企业投资战略。
（三）加强投资过程中的管理
在投资过程中，企业应该注意不断对项目进行跟进，采用先进的管理方法，关注项目的完成情况、资金的使用情况、人力成本状况和预期计划的落实情况，采用责任到人的制度来保证项目顺利实施，能让投资项目符合企业投资战略所做出的规划的要求；企业可以适当采用激励政策来鼓励项目的加快进行，加快项目完成的速度；同时完善员工的绩效考核，将绩效作为制定员工工资的一个参考因素，通过这样的方法便可调动起员工的积极性。同时，应该同时保证为新市场和原市场提供高|量的服务和产品。
（四）构建风险预警机制
在项目实施的过程中的每个阶段，都应该对风险进行测评，并设定风险的红线，在项目进行过程中，如果定性分析的风险超过风险红线，则应进行定量分析，再由管理层进行商议，确定项目是否应该继续执行，通过这种层层授权确认的方式以确保企业资金的增值和保值。当然，风险红线的确定要依靠对投资项目合理的估计和论证并采用科学的方法。只有这样，能使得企业投资战略在可控范围内，不会因为投资风险的骤然升高而造成的破产而脱离控制。
（五）提高整合已有资源的能力
企业在决定进行投资时，应该考虑对哪个项目进行投资能将已有资源进行最大程度的整合，从而集中优势资源，最终突出自己的优势。企业既可以是纵向的整合，也可以是横向的整合。纵向整合是指将与企业相关的上下流行业进行整合，形成集团或者关联方交易，这样能降低企业的整体成本；横向整合是指的处于生产销售链条同层次的企业相互合并或者控股，形成市场中的绝对优势地位，既能与供应商达成更好地折扣以降低成本，又能以此占据市场，提高市场占有率，最终促进销售，最终实现规模效应。
（六）提高理财能力
不断提高理财能力，能够合理有效地使用期权期货等金融衍生工具进行套期保值。并能够合理恰当地运用资产组合这个分散风险的利器进行风险的规避，将实物投资、金融资产投资和产权投资做到有机结合，由于各项资产和项目的β系数不尽相同，在某项投资的报酬率低迷时，别的投资项目能有较高的收益进行弥补的情况，最终达到分散非系统风险的作用。
（七）促进资本的流动
资金只有流动起来，才会有生命力，才能实现资本的增值，也就是说资本流动是资本增值的前提。不谈资本流动的资本增值和永动机一样，都是空想。只有资金快速流动起来，才能在发现高报酬率的投资项目时，能有资金迅速汇拢投资到高报酬的项目上去。同时，应该提高资本的流动性，流动性最高的是货币资本，其次是应收类科目金和存货，厂房和专业设备是流动性最差的资产，也就是最难处理的资产，企业如果持有过多类似厂房专业设备这样的流动性极差的资产，会陷入流动性陷阱。因此在企业想要扩大生产规模时，应该有这样的原则“建厂不如兼并，兼并不如租赁，租赁不如下单”。
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企业战略xxx 第10篇
1.创意纳百家之言，钻研盛自由之风
2.创新漫道真如铁，而今迈步从头越
3.处处皆兴创新事，事事为我开绿灯
4.解放思想，实事求是，团结一致求创新
5.下定决心，不畏艰险，排除万难，去创造胜利
6.人人有改善的能力，事事有改进的余地
7.科学管理，持续发展
8.强化政风行风建设，改善经济发展环境
9.产品与产品的差异，在于细节
10.杜绝不良思想，发扬优质精神
11.敬业报国，追求卓越
12.时时寻求效率提高，事事讲求方法技术
13.不要小看自己，人有无限可能
14.只有勇于承担，才有更大责任
15.安全警钟天天敲，创新工作处处抓
16.加快发展，创新发展，科学发展，率先发展
17.创新是优势，创新是潜力，创新是希望
企业战略xxx 第11篇
我们经常看到有的企业在做战略研讨的时候，有的管理者总是津津乐道于其他公司的案例，总是对某些企业的成功赞叹不已，甚至认为他们的发展路径就是我们应该树立的战略，的确，我们往往迷恋于他人的光环，总是被一些所谓的伟大战略而误导，我个人认为，任何一个企业的成功都是不可复制的，因为时空背景不同，因为每一个企业的管理能力和资源不同，一个人不可能在不同的时间踏入河流的同一片水中，我们做战略分析，了解别人的时候，更重要的是学习他的战术，分析他成功的经验要点和失败的原因，了解他人的目的是给自己启发而借鉴，是不可能生搬硬套的，因此，我强调，战略分析要基于历史和现实展开：
2、要做好内部的详细分析，针对内部我们首先要做的是前期经营总结回顾，针对我们自己前期的经营情况做一个营销盘点和财务盘点，只有做好总结和回顾，才能够更清楚的认识自己的发展能力，资源能力和优势短板，自己的经营总结必须尽量以数据和事实说话，少一些笼统概括的分析，多一点理性的研究；
3、前面两点讲的是基于历史和现实对当前状态进行分析，而分析的目标是要进行战略决策的，如何进行战略决策就是足球赛场上的临门一脚，我们在针对历史状态进行分析以后，究竟应该采取发展、稳定，还是一体化战略，究竟在低成本、差异化、聚焦中去选择那一种竞争战略，这个方向的确定就是基于我们的分析来做决策了，而这个决策还有非常关键的一点，就是我们需要对未来做好感性的预测，趋势成就优势，优势成就强势，一个优秀的战略家，他就是具备前瞻性的思维，具备对未来趋势把握的高度战略眼光，因此，看到冰山后面的东西就是我们做战略时最关键的一个工作，
企业战略xxx 第12篇
[关键词]战略管理会计；竞争战略；成本
随着全球经济一体化和科学技术的飞速发展，企业面临着更大的挑战和压力。为使企业在复杂多变的经济环境和社会环境中保持优势，企业管理者必须更新管理理念，完善管理方法，采取更有效的措施来构建企业的发展战略。在市场经济环境下，任何一个企业都在与诸多竞争对手进行着不断的较量。企业要想在较量中取胜，就不能把眼光仅仅停留在本企业的内部和近期，而只有密切关注外部市场，关注竞争对手，着眼企业与市场的持续良性互动，才能谋求生存机制的不断改善和发展壮大的机会。由此可见，缺乏外向性和长远性的传统管理会计已经不能充分地满足现代企业管理的要求。于是，战略管理会计应运而生。
1981年，英国学者西蒙斯(Simmonds)最早将管理会计与战略管理相结合，提出战略管理会计之说。战略管理会计是为企业战略管理服务的会计，是一种外向型和具有长远意义的管理系统。它站在战略的角度上，以企业价值最大化为最终目标，旨在帮助企业管理层从长远利益出发，科学地审视、分析企业的经营现状，持续地降低企业经营成本，并把握各种潜在机会，回避可能的风险，从而最大限度地增加企业盈利能力和价值创造能力。按照战略管理会计的要求，企业管理者必须根据本企业自身情况，以市场为导向，从外向性、长期性着眼，全方位地制定动态的战略战术，才可避免企业经营中出现的成本浪费现象，时时为企业注入新鲜的活力，使企业保持长久的竞争优势。基于这种认识，笔者拟对战略管理会计所涉及的企业经营战略问题进行简要分析，以使战略管理会计成为推动企业盈利和持续发展的有力工具。
一、滚动预算战略
预算是对企业经济活动过程计划的数量说明。企业预算的主旨就是要通过数量化的预测和决策分析，确定企业未来经济活动的具体目标。没有这些目标，经济活动就会失去方向，问题也无从预见。
预算不是一项一劳永逸的工作。企业面临的外部环境瞬息万变，随时都有意想不到的事情发生。目前的市场需求正在由大众需求向个性需求转变，由传统的大批量、标准化生产向小批量、个性化产品生产过渡，这就进一步加快了市场需求变化的频率。由于每一个经营期间的预算都属短期行为，难以维持长期竞争优势，其确定的预算目标也不能总保证企业实现利润最大化，因此，管理者就不能凭着一组一成不变的预算数据来指导企业生产，而是必须根据市场需求的变化及时调整自己的生产经营计划。滚动预算要求管理者“长计划、短安排、重市场”，根据最新的预测—分析—改进方案—改进行动，如此循环往复，不断将上期预算数据更新为本期的实际数据，使预算计划在不断的修订更新中对市场作出灵敏的反映，并保证企业管理者能够对企业经营的现状和变化了如指掌，准确预测未来，在竞争中赢得先机。
二、质量成本战略
质量成本就是企业为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及因未达到既定质量水平而造成的一切损失之和，包括预防成本、鉴定成本、内部失败成本和外部失败成本。
质量成本战略遵循的是以顾客为导向的原则。生产质量低下的产品，虽节省了成本，但消费者显然不会购买，还会在消费者心目中留下不好的印象，从而损害企业声誉。长此以往，必将导致企业经营失败。过犹不及，生产“质量”过高的产品也并非是企业的最佳选择。“质量”过高或是功能过全，超出部分性能是消费者不需要的，是多余的、过剩的。对于过剩质量，企业不但增加了成本支出，而且过高“质量”必然导致高成本、高售价，消费者会因此增加不必要的购买和使用方面的支出，从而使得消费者对产品望而却步，企业收益也将相应减少。 企业要达到最佳收益，应进行质量成本效益分析。确定质量成本目标时，既要考虑节约和降低质量成本，又要处理好质量成本与质量、功能等方面的关系，通过质量成本效益分析，结合企业的具体条件，寻求质量成本的最佳值，最终得到最优收益。
三、目标成本战略
传统管理会计是在生产过程发生后才对成本进行归结和分析。目标成本管理则是一种逆向思维，它是在充分考虑市场和顾客需求的基础上，根据预测的销售产品的市场价格和企业想要获得的利润率，采用一种倒推的方法，倒算出企业的生产成本，以达到节约成本和增加利润的目的。
目标成本战略首先使得各个部门在生产过程中有标准可依，避免因盲目增加或缩减成本对企业造成的不利影响。其次，目标成本涉及到各个生产及非生产部门。在这种管理方式下，需要企业的财务会计人员、管理人员、产品设计人员、采购人员、生产人员以及销售人员通力合作，对数据进行收集和分析，共同制定出产品的市场成本并在生产经营中执行。这样，不仅有利于节约成本，也有利于增强员工的积极性和整体凝聚力。
目标成本管理是企业提高经济效益行之有效的科学方法。企业可以通过目标成本的定期分析及与竞争对手和行业先进水平进行对比，找出各时期、各项目成本的升降原因，并以此为指导，制定下一期的目标成本战略，使企业的成本制定始终处于一个良性循环的过程中，不断增强企业的市场竞争能力。
四、战略业绩评价
传统的业绩评价并没有战略思想，不注重长期性，这就容易使经理人员重视取得和维持短期财务结果，助长了他们急功近利的思想和短期投资行为。对于企业的长远发展有利的投资，管理者可能就不会加以考虑，尽管这些投资有利于增强企业的长期竞争力，因为它会使当前的盈利水平降低。所以，传统的业绩评价导致企业只注重短期业绩，只对短期内能看见效果的项目进行投资，而忽略了企业长期价值的创造。
战略业绩评价的优越之处在于将业绩评价和战略管理思想相结合。平衡计分卡的应用就是实现两者结合的有效形式。平衡计分卡既是业绩评价系统，又是战略管理系统。它以战略为中心，将企业战略管理目标逐级分解转化为各种具体的相互平衡并具有因果关系的业绩评价体系。由于它始终以战略为核心，而不是以财务控制为核心，因而弥补了传统业绩评价只重视单一财务指标的缺点。又由于它是从财务、顾客、学习与成长、内部业务流程等多角度对企业进行综合分析考评，因而可以使各个责任部门都能看到自身行为对企业目标的影响和作用，便于管理者制定出切实符合企业自身条件的方案，引导各责任人的行为，并且能够兼顾股 东利益、顾客利益与员工利益的统一，实现企业内部利益与外部利益的平衡及短期利益和长期发展能力的协调。
中国目前许多地方都有专门承担企业业绩评价的机构，它们有专业的业绩评价和咨询系统。企业可将战略业绩评价任务交给这些中介机构，必要时根据自己的实际情况对评价结果进行斟酌修改。这样，既节省了企业自身常年专设业绩评价部门的人力成本，又解决了企业难以找到这类专业人才的困难。
五、寻租行为的影响
xxx韧在《管理会计寻租探讨》xxx中，提出了管理会计寻租的定义：在部门业绩没有改善的情况下，基层部门利用所掌握的资源，通过改变公司内的信息分布，实现公司内部资源配置向该部门转移，从而使得公司总体资源配置趋于恶化，在该部门获得超额利益(租金)的同时，公司总体业绩受到更大程度损害的行为。
在资本预算、成本控制、全面预算和业绩考评等过程中，基层部门为了争取经济资源的配置、争取对本部门有利的方案等原因都可能导致其封锁对自己不利的信息，甚至歪曲、捏造信息，粉饰本部门的业绩。寻租行为会对企业产生极为不利的影响。寻租导致的成本不仅包括寻租者发生的直接寻租成本(如给有关管制部门的贿赂等)，还包括寻租引起的效率损失，如在资本预算中，基层部门为了争取经济资源的配置，封锁不利的信息，甚至捏造信息，使一些效率低下的资本预算项目纷纷上马，导致资源运用效率损失。
效率下降和成本的上升必然会损害企业整体利益，削弱企业的扩张能力，使企业在激烈的市场竞争中处于劣势。企业应不断强化内部管理，完善企业内部各项管理制度，通过分权管理等手段减少信息不对称，积极探求抑制内部管理会计寻租现象的方式，增强企业的战略竞争能力。
六、人力资源战略
将人力资源的研究与战略管理会计相结合，目的是为了构建人力资源战略，促进企业优化人力资源配置，充分发挥人力资源效益，提高人力资源竞争能力。运用战略管理会计信息、方法和手段，可以帮助企业取得人力资源竞争的优胜地位。
1．在大多数情况下，人力资本流的长期契约通常设计成自我履行形式。自我履行契约是指这样一种契约，即在契约中主体发现符合其最佳利益而去做别人希望他们做的事。由于现代组织中存在委托一关系，使得各级组织以此为基础建立激励机制，以有效地激励人做那些委托人希望他做的事情，对于提高人力资源的使用效率十分重要。要想促使员工做出更多更好的工作成绩，给予其适当的物质激励是必不可少的。在企业经营成果的分配中，企业资源对经营成果的贡献越大，分配的收入就应越多。但是，物质的激励并不总是有价值的，长期依靠收入分配这一单一手段并不能起到持续激励员工的作用。根据经济学中边际效用递减原理，随着员工收入的不断增多，每增加一元收入带来的边际效用是递减的，长此以往会使员工对报酬的激励作用产生适应性的麻木。在物质激励满足的基础上，他们同样还需要精神激励，如适当给职工增加一些休息和娱乐的时间、提供更舒适工作环境、多样化的福利项目、适时的言语表扬及鼓励等等，都会使员工产生积极向上的动力。一个有激情的员工团体，才能为企业源源不断地创造价值。只有管理者充分了解员工的心理状态及需求，才能“投其所好”，采取切实有效的激励措施，以避免投入大量资金却达不到有效的激励目的，从而造成不必要的浪费和加大企业人力成本的现象。
2．战略管理会计所具有的外向性和长远性特点，要求在人力资源管理部门须高度重视。企业管理者不仅要关注企业内部的人力资源，使其得到充分有效的利用，还应密切关注竞争对手的情况，在人力资源市场的竞争与变化中把握企业未来发展的方向。
人力资本的供应在短时间内是没有弹性的，因为人力资本需要长时间的积累。然而在当今流动性很强的劳动市场上，企业员工可能会由于对企业的种种不满而投向他处，造成企业日常生产销售的不稳定。具有丰富经验的高级经理、核心技术人员等关键人员的供应更是如此。核心人员的大部分财富与其专业技能紧密联结在一起。他们的价值体现在过去的业绩资料及个人在过去工作中所积累的声誉，这些就构成了企业一项特有的资源，如果企业将这些资源有效运用就能获利。这些人员平时不仅从公司获得薪水、奖金、福利等，更重要的是从企业经营实践中获得了丰富的无形财富——技术和经验，这就增加了他们未来的获利能力。他们一旦流失，会给其他企业甚至是竞争对手带去技术、经验、甚至商业机密，给企业带来巨大损失和风险。因此，企业应不断加强人力资源管理的能力，使人力资源战略充分发挥功效，防止人才竞争失败而给企业的长远发展带来损失。
七、企业文化战略
重视企业文化是企业“以人为本”的体现。企业文化是指企业在生产和发展过程中形成的物质文化和精神文化的总和，既包括有形的外显文化、硬文化，也包括无形的隐性文化、软文化。企业文化是同企业的物质生产过程和物质成果紧密相连的。
企业战略xxx 第13篇
关键词：企业；职能战略
哈佛商学院的肯尼斯・R・安德鲁斯认为，企业总体战略是一种决策模式，它决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目标的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务。明确企业的经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、顾客和社会做出的经济与非经济贡献。
现代企业管理的复杂性和困难性，使企业职能部门日益重要。从而，企业在战略计划制订过程中也必须依赖职能部门的支持，以便职能战略与企业战略目标与业务战略协调一致。企业职能战略是企业战略概念变成战略行动的必要环节，也是企业战略计划体系中的一个重要组成部分。企业职能战略是从各个职能的专业领域考虑战略问题的，源于其本身的特殊性。但各个职能战略必须协调一致地支持企业战略目标与业务战略，保证企业战略资源最有效地发挥作用。
职能战略是指支持企业愿景、战略目标、业务战略实现的职能性活动战略。企业职能战略是为实现企业战略目标和业务战略，对企业内部的各项关键的职能活动作出的统筹安排。企业战略目标和业务战略分层次地表明了企业的产业、区域、客户、产品等发展方向和基本目标，规定了企业的核心任务和总的方向，而企业要实现这样的战略设想，必须通过有效的职能活动去运用资源，使企业的人力、物力和财力与其生产经营活动的各个环节密切配合，形成企业战略目标的业务战略的有效支撑才能成功。一般来说，只有通过职能战略，提高企业核心能力，才能实现战略目标和业务发展战略。
以往的企业管理是将企业的活动分成多种职能，如生产、财务、市场营销，对不同的职能实行不同的管理，因而出现企业的职能管理一词。由对企业的职能管理定向对企业的战略管理是现代企业管理的一次飞跃，是对企业最重要以及最高层次的管理。
一、营销战略
营销是指那些将生产者的产品或服务送到顾客或市场中的活动。营销的基本任务是，在适当的时候将适当数量的适当产品或服务投放于适当的地点。当这个任务有效地完成之后，既能使企业获利又能高效率地服务于顾客，使其得到满足。
营销战略是企业营销方面的全局性谋划。营销战略是根据公司战略目标与业务战略，在综合考虑外部市场机会及内部资源状况等因素的基础上，确定目标市场，选择相应的市场营销策略组合，并予以有效实施和控制的过程。营销战略的主要内容包括；使企业现有的或潜在的产品或服务与顾客的需求相适应和匹配；将产品或服务存在的信息传递给顾客；在适当的时间和地点具备产品和服务，以利交换；以及为产品或服务确定价格。
二、财务战略
企业的生产经营过程，一方面表现为物化运动，另一方面则表现为资金运动（或价值运动），二者是一体两面的关系。财务管理正是从价值的角度对企业的生产经营活动进行控制。因为企业资金均衡、有效流动是其生存和发展的重要前提，因此，财务管理的核心内容就是关于如何保持企业资金均衡地流动，以及如何确保公司资本的保值增值。而资金流动的起点和终点是现金，其他的资产只是现金在流动过程中的转化形式。因此资金流动的本质即是现金流动。实现资金的均衡、有效流动，实质上就是实现现金均衡、有效地流动。
所谓现金的均衡流动主要是指现金流入与流出之间适当的匹配。当企业出现现金需求时，必须有足够数量的现金流入以敷使用，否则就会出现资金流转链条的中断，企业的赢利、发展乃至存续便会受到威胁。另一方面，当企业有大量闲置的现金时，应及时为这些现金寻找增值的渠道，否则就会出现资企时间价值的损失，影响企业的赢利能力。由此可见，企业要生存、要发展，就必须实现现金流转上的均衡，即现金流入等于现金流出。在制定资本运用和来源战略时，最需要关注的是现金流动。而实现资本的保值增值是资本实现的要求，是企业存在的根本目的，也是财务管理的基本目标。
财务战略是根据企业战略目标与业务战略，在综合考虑外部市场机会及内部资源状况等因素的基础上，确定投融资、财务管理、会计核算、资金管理、资产管理等财务政策与方针，并予以有效实施和控制的过程。
三、人力资源战略
企业人力资源管理的主要任务是根据战略获取企业所需的人员，并使人员与工作达到最佳的配合。企业人力资源管理工作的质量如何，不仅影响着工作成绩，还会关系到员工的满足感和出勤率等情况。在这种配合中起主动作用的是人，因此任何企业最重要的资源是人力资源，是那些具有技能、智能、创造性和主动性的人员。为此，企业应确保企业在适当的时间、在适当的位置具有适当的人员供应。要达到达个目标，一个完整的人力资源管理过程应该包括下列活动；人力资源规划、招聘、挑选、团体化、培训及发展、成绩评价等。
人力资源战略是根据公司战略目标与业务战略，在综合考虑外部市场机会及内部资源状况等因素的基础上，确定企业人力资源选拔、培育、使用、保留等人力资源政策与方针，并予以有效实施和控制的过程。
人力资源战略是企业的职能战略之―，它是使人力资源管理与企业战略相互配合和支持的重要手段。制定和实施人力资源战略，能使人力资源管理的各项活动之间互相配合，形成一个有机体系，同时成为实现企业战略目标的有效保障。人力资源战略包括：组织发展策略、招聘与选拔策略、人员使用策略、培训与开发策略、绩效评价策略等。
“战略”二字本身的含义是超前一段时间而指出目标，在时间上有一定超前性。在实际管理中，战略需要有稳定性，不能朝令夕改，否则会使事业发展、企业经营发生混乱，给企业、机构带来不必要损失。因此，企业战略一旦确定后，就要保持相对稳定。企业战略的稳定性便于它的贯彻和执行。同时，由于企业的经营环境在不断变化，企业战略也必须具有柔性，因此，企业战略的稳定性是一种动态的相对稳定。
企业战略xxx 第14篇
答案：
经济和社会发展的战略目标是：巩固和发展已经初步到达的小康水平；到建党一百年时，建成惠及十几亿人口的`更高水平的小康社会；到建国一百年时，人均国内生产总值到达中等发达国家水平，基本实现现代化。
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在新世纪新阶段，经济和社会发展的战略目标是：巩固和发展已经初步到达的小康水平；到建党1时，建成惠及十几亿人口的更高水平的小康社会；到建国100年时，人均国内生产总值到达中等发达国家水平，基本实现现代化。
企业战略xxx 第15篇
关键词：战略实施战略图平衡计分卡竞争情报
竞争情报从诞生之日就与战略管理紧密结合：历届国际竞争情报盛会SCIP(竞争情报从业者协会)年会的主旨发言人中，有很多就是战略管理大师，除了以竞争三部曲名扬四海的迈克尔·波特，还有xxx哈默尔、奎恩·斯皮特泽等。但目前关于竞争情报和战略管理的理论大都是从竞争环境和竞争对手角度分析，xxx从战略实施的角度审视竞争情报的作用。本文尝试从此角度进行讨论。
一、战略实施
1.战略实施的步骤
按照xxx教授和xxx博士的观点，战略实施首先要建立战略管理办公室，它不同于企业的战略研究部，主要是帮助各部门提炼战略地图及召集战略回顾会，搜集计分卡上各项指标的信息，并进行分析处理;第二步是开发战略图;然后制定公司平衡计分卡并分解到部门和个人;接着进行战略回顾，收集大量信息数据，以关注战略实施情况，评价平衡计分卡上的各个指标;最后将平衡计分卡与绩效考核相联系。
2.战略实施的几种工具
目前最有效的思想和工具是战略地图、平衡计分卡、KPI和组织协同。世界500强都开始采用这些工具，不少中国企业也在逐步引入。本文以当前最流行的战略图和平衡计分卡(BSC)为例进行探讨。
(1)战略图
战略图主要是对战略进行充分的提炼，并将这些战略要点以一种逻辑关系体现在一张纸上。战略图的构成要素包括角度、主题和战略目标。其中，角度分财务、客户、内部学习和成长四个部分。战略图的特点不在于仅仅从财务的角度评估组织的战略达成情况，而是通过这四个角度系统全面地呈现组织的战略。主题是指企业在一定时期内需要重点关注的战略方面，需从各个战略板块中进行提炼、筛选和整合。对战略主题的关注能够从整体上把握组织的战略重点。战略目标是战略图最基本的要素，体现了组织一定时期的战略重点、方向和思路。
(2)平衡计分卡(BSC)
BSC从财务绩效、客户知识、内部流程、学习和成长四个维度来进行开发。公司在战略图开发出来之后，根据战略图的指引，把战略目标分解到各个部门甚至个人，让所有人对公司战略负责。将BSC用于战略实施的目的是：将长期与短期加以平衡;将财务方与非财务加以平衡;将内部与外部加以平衡。
二、竞争情报在战略实施中发挥的作用
信息是否通畅、全面和实时是战略实施能否成功的保证。在战略实施过程中，企业需要通过竞争情报的收集和广泛传播使各级人员主动对环境、竞争对手进行研究。企业中的每一位成员都应能将自己的业绩与本行业最强竞争企业中的相应业绩水平进行比较，从而使每一个人都有奋斗目标。
(1)竞争情报是了解企业环境和行业情况的工具
企业在战略实施的过程中，只有敏锐地发现环境变化，并让这些变数为我所用，才能在保证战略目标的实现。
企业战略xxx 第16篇
很多企业制定了战略以后，战略就成了挂在墙上的东西，将战略束之高阁或者战略基本无法实施实现，战略的目标也是各自为政，战略成为形式主义，战略最终也就成了一个象征性的工作，而不是为企业发展发挥作用，因此，战略是需要有组织体系来保障的：
1、企业应该建立战略发展部，并设立专职的高管来研究、制定、分解、执行、跟踪、总结、修正战略；
2、战略制定以后应该做好全体员工的宣讲，并将战略各项规划目标分解到各个部门，明确各个部门战略工作的责任；
3、针对既定战略应该完善企业的组织架构，并明确岗位职责和对应流程；
4、战略目标应该成为绩效考核的主要内容，每一个部门完成战略目标的情况应该作为部门人员薪酬激励的主要依据；
5、战略发展部门应该定期做出战略总结回顾，与相关部门管理人员不断完善战略执行进度；
企业战略xxx 第17篇
（一）增强企业的长期竞争优势，使其处于核心地位
品牌也是一种无形的资产，其带来的效应也是其它营销方式所不能比的，品牌的识别已经代替产品的识别，在市场的选择上的地位也有了提升。它也可以看作是竞争的主要手段，特别是很多跨国公司也是从产品的输出过渡到了品牌的输出上，在结构与功能相差无几的情况下，品牌的过硬就是最重要的标准。对于那些在竞争中处于长期有利地位的企业来说，在未来的竞争中，不仅能吸引很多老客户，还能开发新的消费人群，关键还是其品牌的树立，市场上的占有率也是有明显的增加的，保证创造出更大的企业利润，地位上也是会长句的保持的。
（二）提高企业的整体素质
有的人将品牌看作是一种集合，因为它是将质量、形象、技术、功能与效用诸多因素集合在一起的。被消费者欢迎的品牌才是真正的大品牌，但这也并非易事，需要其保证质量的前提下，品质能够保持，价值也是有所保证的。从深层次考虑，也是企业内部员工参与的活动，文化的建设，价值观念的形成都是相互作用的，品牌战略的实施也是提高员工自身文化的重要途径，员工的素质文化、技术素质及管理素质的提高也是有利于该战略的实施的，这样一来整体水平有所提高，企业在整个市场竞争中也就占据了不败之地。
（三）增强构建竞争壁垒的能力
品牌的不断成长，也是其产品价格上涨的主要原因所在，企业的扩大再生产也是在此基础上实现的，企业的规模经济效益的养成也是需要品牌的带动的。企业的竞争力是在技术创新的基础是形成的，企业相关产品在市场上的竞争地位也有所增强，使得对手很难学习，竞争壁垒还会增强这种模仿的难度。技术创新的主体是在技术创新的催化效应下产生的，发展高科技、实现品牌化也是要在此基础上实现的。企业的技术结构的稳定，也是需要企业形成以自己的核心专长为基础的技术模式的，这样，在长时间内带来更大的规模效益，企业的品牌效益也就得以实现。
（四）增强企业持续的盈利能力和拓展市场的能力
成功的品牌的价值不仅在于能够创造出更大的价值，使得客户的需求也相应的有所增加，而且在于企业出现危机的时候，能够帮助他们度过难关，实现可持续的发展，这也是经过许多跨国公司认可的。所谓的品牌的忠诚就是对品牌形成的一种感情，在战略上也是一种资产，对企业的生存和发展是潜在的影响着的，企业享有的较高的知名度，是通过创造出品牌的产品实现的，在消费者心中，较高的赞誉度也会对其购买行为产生直接的影响，在成本上也是能吸引更多的新顾客的，前提是保持原有的老顾客，企业也有了更充分的时间为赢得对手做准备。
企业战略xxx 第18篇
房地产公司工作计划与发展战略目标
1、解放思想，转变观念，认清形势
（1）定位好职工的公司形象位置。首先给予全体干部职工一个称号“公司形象代言人”，职工个人在公司外面的言行代表着本公司全体，直接影响着公司的形象和声誉。因此应从长远利益和整体利益出发，采取多种方法树立公司的自豪感，产生公司的向心力，全体职工要自觉地维护公司的声誉和利益，让员工随时感觉到自己的一切行为都代表着公司，让员工们真正认识到公司主人翁的重要性所在，时刻以此来约束自己的行为，来达到改变思想的目的，正所谓“行为思动”就是这个道理。
（3）“没有了铁饭碗，擦好自己的吃饭碗。”大家要明白一个道理：我们搞的是开发公司，不是保险公司，铁饭碗哪里都没有了。为什么要加强学习，提高认识，认清形式，要努力实现在建设上有创新。新一轮解放思想、加快发展的热潮正在全县迅速兴起。聚精会神搞建设，一心一意谋发展。务求做到发展要有新思路，改革要有新突破，开放要有新局面，工作要有新举措。要牢固树立市场观念和精品意识，对每一项建设项目做到精心策划，精心施工，不断提高城建项目的工程质量、功能质量和艺术水平。这也就是“擦好自己的吃饭碗”。
（4）党的思想政治工作决不是可有可无，无所作为，而是必不可少，大有作为的。面对新形势新情况，思想政治工作和发扬优良传统的基础上，必须在内容、形式、方法、手段、机制等方面努力进行创新和改进，特别是要在增强时代感、加强针对性、实效性、主动性上下功夫。这要成为今后加强和改进思想政治工作的重点。
2、公司的规划及战略目标：
（1）加大开发力度，制定长远规划。因国家土地政策从去年至今仍在冻结，使我们的计划不能实现，我们继续等待时机，一有时机，公司计划从雅居园小区以南新征土地200亩，主要建设雅居园小区二期工程。在雅居园经五路以南建一个起点高、规划好、功能全，无论是从整体配套，还是从安全文明，真正做到用我们的“诚心、真心、爱心和信心”，让购房者“买的放心，住的安心，感觉舒心，生活开心，对未来和城建开发事业充满信心”。计划绿化覆盖率45%以上，各项指标都达到国家标准，争创全国优秀小区。
规划方案设计新颖、布局合理、户型多样化，为了方便用户，根据各家庭条件的不同和需要，用户也可按照小区规划标准自行建设，但不能影响整体布局，也可两家或四家一体，也可独家独院，只要不影响小区整体规划，公司可提供几套户型供用户选购，用户自行建设时，公司可提供水、电、暖大配套。计划用3—4年的时间开发建筑面积8—10万平方米。公司将大力倡导“科技、健康、人文”的二十一世纪科技住宅新概念，致力于建设“设计人性化、环境生态化、建设高档化、服务舒适化”的精品楼盘，打造城建开发品牌，为建设县城、美化县城、服务社会做出积极的贡献。
（2）加快旧城改造建设，抢抓短、平、快项目。公司在制定长期规划的同时，还要制定一些短、平、快项目，那就是旧城改造项目，公司的领导班子要务时高效，选择有利地型抓住机遇，不能放过老城区的任何黄金地段，特别是沿街商业用房，要抢占先机，要看的准、建的快，只有这样公司才能迅速发展。
（3）瞅准时机，全面迅速启动富阳新村的建设开发工作。公司开发的富阳新村项目坐落于济北开发区南，248线西，xxx机场8公里，位于济阳县新城规划区中心街。居住最佳，两桥一路通车后，到济南只需20分钟，到机场10分钟，是新城区唯一的黄金地段。富阳新村项目占地总面积为132亩，总建筑面积5万平方米，其中商务会所7000平方米。新村绿化率45%以上。富阳新村以联体、多体组合为主，多层、高层点缀，是现代生活居住的理想场所。（富阳新村规划设计方案、总平面图见附图）
（4）要有纵横发展的战略思路。
解放思想、干事创业、加快发展，必须有敢想敢干、敢闯敢试的精神，有敢为人先的胆略，一个国家、一个地区、一个单位，要实现繁荣兴旺，就必须始终保持开拓创新的精神，不要畏首畏尾，左顾右盼，要有发展的目光，与时俱进。具体地说公司要想在激烈市场竞争中站稳脚，必须要有纵横发展的战略思想，就是说济阳县城建开发有限公司要想得到长足发展，在保住济阳大本营的情况下，要横向东西、纵向南北，说的大一点就是加速企业融入全球经济一体化。我们无论能否成功，首先要敢想敢做，只有新思想，才有新思路，如果连想都不敢想，怎么去做。所以我们一有机遇，排除一切干扰和困难，大胆地走出去。
3、建立健全各项规章管理制度。
企业改制不是万能的，但根据公司的实际状况看，不规范完善各项制度也是不行的。天冷冷在风里，人穷穷在债里，公司乱乱在管理上，没有好的管理就没有好的效益。任何公司运行中，无论大小都必须有游戏规则，没有游戏规则就没有正常的游戏运行。所以需要规范完善各项管理制度，规则制定后，还要切实地执行。这又要求完善的管理活动，公司要求生存、求发展，无论是管理制度还是管理活力，都要严谨完备、精益求精。特别是在当今激烈的市场竞争中，企业要赢得竞争力，就必须具备科学有效的管理，高速度发展的社会，要求企业必须高效运转，因此对于任何一家公司而言，首先一条是做到各部门之间权、责分明，不能相互重叠，更不能互相推诿，否则就会导致效率低下。现代公司的组织分工管理制度，是防止互相扯皮，提高工作效率的唯一正确手段，为此公司要制定切实可行的、全面的、相应的各项管理制度。
4、要对各分公司实施全面内部完善和改革。
由于各分公司经营状况不容乐观，近几年来各分公司始终没有摆脱围绕前总公司要活吃饭的不利局面，都有不同程度的'亏损。为进一步深化企业内部改革，从20**年元月1日前将各分公司从总公司都独立出去，让分公司自我发展，自负盈亏。使公司下属各单位能够发挥自身潜在的能力，找准一条自我发展的路子，只有这样才能摆脱旧的观念，真正的走出去。总公司腾出时间来，一心一意地搞好开发建设事业。
总之，在过去的一年里取得的成绩是鞭策我们奋进的准绳，过去一年里存在的问题是激励我们发展的动力。认清形势的严峻性，掌握好市场的发展趋势，才能使我们在竞争日益激烈的市场中立于不败之地。从目前的形势看，公司上下齐心协力，干劲十足，职工的精神面貌焕然一新，对公司今后的发展都充满期望和信心，全体干部职工会始终坚持公司确定的“抓住开发主线、发展多种经营、加大改革力度、提高建筑质量、内部强化管理、外树良好形象”的工作思路，解放思想、与时俱进，努力拼搏，扎实工作，为打造城建开发品牌，为建设县城、美化县城、服务社会做出积极的贡献。
企业战略xxx 第19篇
近几年来，中国市场机制的日益完善和城市化进程的不断加快，既给物业服务行业带来了良好的发展机遇，也带来了严峻的挑战。现代物业服务企业生存发展面临着一个复杂多变的内外部环境，这对物业服务企业财务管理提出了更高的要求。企业越发展战略越重要，而作为一名财务管理人员，更加认识到财务战略对于现代物业服务企业的重要性。财务战略是指为了谋求企业的长远发展和提升核心竞争力，根据企业财务战略目标和战略思想，结合财务战略主体外部环境的变化和内在条件，在分析企业内外环境因素的变化趋势及其对财务活动影响的基础上，采用一定的方法和技术，对企业未来各层次财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略所作的全局性谋划过程。而物业服务企业的财务战略又有其独特性。为此，本文主要研究了目前物业服务企业在财务战略方面存在的问题及解决这些问题的对策，希望这些对策与建议能给物业服务企业财务战略的完善与创新提供借鉴。
二、物业服务企业实施财务战略的必要性
在当前形势下，物业服务企业只有在有限的资源条件下明确了自身发展目标，并围绕着这个目标进行战略的规划与实施，才能适应复杂多变的市场经济发展的要求，这就涉及到企业发展战略问题。而发展战略的实施归根到底是要靠包括财务战略在内的若干个子战略的实施来实现的。从某种意义上讲，财务战略的主要作用就是贯彻落实企业发展战略、明确企业财务管理与决策的发展方向、指导企业各项财务活动。因此，对于物业服务企业来讲实施财务战略是十分必要的：
(一)它是物业服务企业积极应对市场变化、贯彻落实发展战略的需要
无论是企业外部的政治、经济、金融、技术、市场等方面的变化，还是企业内部的生产、组织、人员、管理等方面的变化，都会直接或间接地影响到企业的发展战略，进而影响到企业的财务战略。而近几年来，物业服务企业面临的内外部环境复杂多变，这就要求物业服务企业管理层能站在战略的高度，对企业总体发展目标进行谋划，从而更好地指导物业服务企业的经营活动。发展战略是企业管理和内部控制的最高目标，有助于企业强化风险管理，提高决策水平，提升企业经营效率、效果和效益，但是发展战略只是从全局的角度解决诸如市场竞争地位、组织结构、社会责任等方面的重大问题，换句话讲，发展战略的落实与执行必须依靠像财务战略之类的子战略系统的实施才能实现。在这种情况下，制定和实施财务战略就有了可能和客观需要。财务战略虽然是从属于发展战略的一个子战略，但财务战略是任何企业发展战略里面最重要、最核心的一个子战略。财务战略要求各级财务管理人员从战略的高度看待财务管理，用战略的思维进行财务管理工作。它要求企业财务部门及全体财务人员不仅要做好企业生存发展所需资金的筹集、使用、分配，更要在深入分析内外部环境的基础上不断创造价值，维持企业的长期生存与发展，从而逐步实现企业的发展战略。
(二)它是物业服务企业适应行业特点，提升财务管理水平的需要
三、目前物业服务企业财务战略管理方面存在的主要问题
财务战略管理主要涉及到财务战略的目标确定、规划、实施等方面的内容，虽然目前我国的物业服务企业的服务水平与管理模式有了一定的发展与进步、财务战略也得到逐步的认可，但从整体而言，大多数物业服务企业的财务战略管理还不能满足企业发展战略的需要，还存在这样那样的问题：
(一)财务战略意识不强
目前，我国许多物业服务企业的财务战略意识不强，其表现为：有些管理者认为物业服务企业就是提供物业服务的，只要把服务做好，其他方面都不重要，什么发展战略、财务战略都是纸上谈兵，他们不能从战略高度理解物业服务活动与管理之间的客观联系，因此当他们面对日益激励的市场竞争时，就把大量的人力、物力、财力都投入到物业服务业务的拓展方面，认为只有业务出效益，没有发展战略意识，也就更谈不上财务战略意识了；有些物业服务企业虽然认识到财务战略的重要性，但在制定财务战略时缺乏创新，有的就是直接照搬照抄其他企业的财务战略，没有意识到财务战略也是有其特性的，部分企业只是为了制定财务战略而制定财务战略，并没有结合企业发展战略目标和行业特点来制定企业的财务战略；有些物业服务企业的财务战略没有做到与时俱进。随着物业服务需求的不断扩大，物业服务已经逐步市场化、专业化、规模化和智能化。但很多物业服务企业的管理者并没有意识到这些外部变化给企业财务战略带来的影响，因而没有及时改进、完善企业的财务战略。
(二)财务战略的定位不准
有些物业服务企业并没有真正领会财务战略的意义及其特殊性，因而在财务战略定位上没有做到准确定位，这些表现主要有：有些企业的财务战略未能体现发展战略的要求，有的甚至与发展战略相抵触；有些企业的财务战略不能与发展战略中的其他子战略相配合，难以形成一个系统，没有保持与企业其他子战略系统之间的动态联系；有些企业缺乏对财务战略的动态管理。在企业所有战略系统中，财务战略的规划与制订较发展战略下的其他子战略而言，往往更为复杂与艰巨，这也就直接或间接地增加了财务战略实施的复杂性与艰巨性，而有些物业服务企业没有意识到财务战略这种规划、实施、反馈的动态管理需要，最终使得财务战略的规划、实施、反馈都相互脱节，未能真正反映企业发展战略的需要。
(三)财务战略的执行力度不够
目前我国许多物业服务企业的内部管理方面的制度建设相对落后，甚至很多物业服务企业没有制定相应的内部财务管理制度，这对于物业服务企业的财务战略实施造成了很大的困难；另外，我国大多数物业服务企业的财务组织管理模式并不能满足战略管理的要求，致使企业财务战略执行力缺乏组织保证。有些企业在财务战略实施过程中，既没有对财务战略实施情况进行及时快速的监督检查和动态监控，也没有定期收集和分析明显偏离财务战略的信息，也就更谈不上对财务战略做出及时正确的调整了。这些现象的存在，大大降低了财务战略执行的效果，使得很多企业的财务战略成为一纸空文。
(四)财务战略的基础信息太滞后
企业战略xxx 第20篇
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值，战略目标的设定，同时也是企业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标与企业其它目标相比，具有以下一些特点：
(1) 宏观性。战略目标是一种宏观目标。它是对企业全局的一种总体设想，它的着眼点使整体二部时局部。它是从宏观角度对企业的未来的一种较为理想的设定。它所提出的，是企业整体发展的总任务和总要求。它所规定的，使整体发展的根本方向。因此，人们所提出的企业战略目标总是高度概括的。
(2) 长期性。战略目标是一种长期目标，
它的着眼点是未来和长远。战略目标是关于未来的设想，它所设定的，是企业职工通过自己的长期努力奋斗而达到的对现实的一种根本性的改造。战略目标所规定的，是一种长期的发展方向，它所提出的，是一种长期的任务，绝不是一蹴而就的，而是要经过企业职工相当长的努力才能够实现。
(3) 相对稳定性。战略目标既然是一种长期目标，那么它在其所规定的时间内就应该是相对稳定的。战略目标既然是总方向、总任务，那么它就应该是相对不变的。这样，企业职工的行动才会有一个明确的方向，大家对目标的实现才会树立起坚定的信念。当然，强调战略目标的稳定性并不排斥根据客观需要和情况的发展而对战略目标作必要的修正。
(4) 全面性。战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在;它虽着眼于全局，但又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
企业战略xxx 第21篇
战略的内容包含战略宗旨和战略目标，原则上，战略宗旨一旦确定下来，使命、愿景和价值观是不会轻易改变的，而战略目标体现在具体的年度规划上，则是应该一年一修正的，或者一年做一次滚动修正。
1、每年都应该做好上年度的战略总结，总结得失与差距，通过战略总结去确定下一年度的战略目标；
2、每年的市场形势、行业状况和市场变化各不相同，我们必须结合当前最新的趋势，顺应时代和发展的潮流，去完善，甚至是修改自己的战略规划，战略在于顺势、造势和借势；
3、战略的修正要结合企业的实际情况和资源能力，不能为了赶潮流而犯投机的错误；
4、修正后的年度战略目标应该作为年度经营目标的基础，年度经营计划是围绕着年度战略要求展开的。
企业战略xxx 第22篇
一、集团公司“十二五”规划战略方针和主要目标
1、战略方针：开放融入、调整转型、科学发展、做大做强。
2、战略目标：产量一亿吨，收入两千亿，世界五百强，和谐同发展。到，煤炭产量达到1亿吨以上，实现销售收入亿元以上，力争跨入世界500强企业行列，安全生产零目标，经济效益、生态效益和社会效益最大化，员工收入稳定提高、生产生活环境明显改善、权益得到切实保护。
3、产业定位：构建“一基”、“七业”、“一区”产业发展新格局。
“一基”即煤炭产业；
“七业”即现代煤化工、现代物流、高端装备制造、文化旅游、节能环保、精品钢铁、新一代电子信息。
“一区”即临港工业园区。
3、战略蓝图：按照“开放融入、调整转型、科学发展、做大做强”的.战略方针，将开滦集团建设成为主业突出、结构合理、多元经营、科学发展的跨地区、跨行业、跨所有制、跨国的现代化大型企业集团，打造“中国的xxx”，探索出一条资源型企业成功转型、可持续发展之路。
4、战略布局：到20，形成“一基”、“七业”、“一区”产业格局和五大区域、十三大战略基地区域布局。
五大区域：即河北、内蒙古、山西、新疆和海外五大区域。 十三大战略基地：即唐山矿区焦精煤生产、沿海经济带煤化工、现代物流、装备制造、精品钢材基地，蔚州矿区动力煤生产基地，大城矿区环首都焦煤生产供应基地，内蒙古鄂尔多斯动力煤生产、煤化工基地，山西省介休焦煤供给基地，新疆区域动力煤生产、煤化工基地，加拿大盖森焦煤生产基地。
5、四大战略重点：
加快建设五大煤炭生产基地，打造亿吨级煤炭企业；
加快建设五大煤化工园区，打造中国独立的煤化工旗舰企业； 加快建设六大物流园区，打造中国现代物流领军企业；
加快建设中国矿业文化产业园区，打造世界一流矿业文化产业基地。
企业战略xxx 第23篇
关键词：企业物流 战略管理 物流营销 电子商务
Abstract: Summarizes . enterprises’ law of logistics management on developing in fifty years， sets out from the logistics management’s current situation of the Chinese enterprises， and put forward several laws suitable to enterprises of our country. Then on the basis of this analyze， the author put forward some views on strategy of the modern enterprise logistics.
Keyword: logistics of enterprises strategy management making of logistics E-business
1. 美国企业物流五十年
美国作为较早进入工业化的国家，对于企业物流管理的研究从50年代就开始了。到今天，无论是理论还是方法，都已经形成了一整套完善的体系。我们研究美国企业物流50年的发展历史，从中寻找一些规律，总结一些经验，对于我们的企业提高物流管理水平不无裨益。美国企业物流的演化发展大致可分为分散管理、功能管理、内部一体化和外部一体化4个阶段。
分散管理阶段(60年代以前)
在60年代以前，大多数的美国企业对于物流的管理很薄弱，甚至忽视这方面的管理。物流的各项职能被分散在企业的各个职能部门中，造成本来连续的物流过程被隔裂开来。而各部门有限的职责使得管理者往往只追求本部门效率的提高，不可能顾及整个组织范围内成本的降低。物流业务发生的成本归进了各个不同的成本中心，很难综合计算出物流成本的确实水平，企业成本居高不下。
历时20年的功能管理阶段(60年代到70年代)
进入60年代后，很多企业为了进行有效的成本集中管理，将物流管理分为物资管理和配送管理两个功能部分。前者包括与生产有关的原材料、半成品、零配件及废旧物料的采购、加工、仓储、搬运、回收复用等活动的计划、组织和控制。尤其要指出的是他们将生产时间表的制定也纳入了物流职能部门，物流与生产充分地结合在一起；后者的重点在于产成品从生产线到用户的实物移动过程中发生的运输、仓储、流通、加工、包装、订单处理、需求预测和用户服务等活动。可以看到，营销及销售部门的有些业务被纳入到了物流职能中去。为了实现这一转变，企业在组织结构上做了大量的调整，如扩展传统采购部门的职责，成立一体化的配送部门。物流管理者的职位也由此提升了，出现了“物流主管”的头衔，物流业务由副总裁级的领导来监督和控制。值得指出的是，功能阶段的形成除了成本压力外，更多的公司开始注意到用户服务也是物流管理的目标之一，如何实现在一定的用户服务水平下降低成本成为企业的重要课题。另外，计算机用于生产和数据处理，MRP软件的出现是必不可少的前提条件。
内部一体化时期(80年代)
70年代末，美国对交通运输业实行了放松管制政策，这一改革促成了运输企业向全面物流服务提供商转变，尤其到了放松管制的后期，市场上存在的物流服务项目越来越多，第三方物流服务商以全方位物流服务提供者的面孔脱颖而出，社会物流力量基本形成，生产企业开始考虑与承运人建立一种长期的伙伴关系，以期降低物流成本，共同受益。同时，大量的公司开始使用电子数据交换技术、条码技术和个人电脑，企业间的交流和信息处理加速发展，JIT和DRP技术广泛运用到企业物流管理中去。
这一时期，管理者逐渐将物资管理和物资配送看成是—个有机的整体，后勤一体化管理在企业中出现并应用开来。至此，物流管理成为企业的战略问题之一，很多企业开始制定物流战略计划，高级物流管理者也明显增多，并且越来越多地参与到企业的计划和决策中去。
外部一体化阶段(90年代至今)
80年代末美国出现了一些新情况。首先，企业为获得更大的竞争优势纷纷兼并重组，精减业务和机构。同样，各个公司的物流部门之间也必须合并或重组，这对企业物流来说是管理和组织上的全面变革；其次，随着国际间贸易的增长，跨国业务对物流管理提出新的要求：在远距离的市场运作中保证物流成本的节约；同时，市场也不断要求企业超越成本，在时间和质量上建立竞争力。
更重要的是，供应链管理的出现将一体化概念从单个公司扩展到了供应链上的所有公司。在整条增值链中，单个公司只是其中的一个部分，有效配置链上成员的资源，可以提高整条链的效率，以获得链的竞争优势。这一理念使得各个公司进行物流的外部一体化：①集体制定投资计划，共享对物流投资带来的好处；xxx的产品包装设计，便于使用共同的仓储、装卸和运输设备；③共享信息，采用DRP或JIT系统以消除库存冗余；④共享专业技术。这样，企业得以集中精力于核心业务竞争力的建立。
2. 规律的总结
从以上可以看到，企业物流在美国同样也经历了一个从忽视到重视、从经验到科学、从自发到自觉的认识过程，我们还是可以从中寻找到一些规律性的东西供我们参考和学习。
环境的转变
首先是政策环境。美国对于交通运输业政策的转变对物流的发展起到了催化剂的作用，很多专业化的物流公司都是从传统的运输、仓储企业发展起来的，这样为物流的社会化建立了一个良好的开端。物流社会化是企业在物流方面降低成本的重要途径;其次是技术环境。企业物流得以从分散走向整合，离不开信息和通讯技术的发展；最后是 市场环境。市场对于物流的要求一直有两方面：成本和用户服务。降低成本是永恒不变的企业目标，但是市场对于用户服务的需求却在不断的发生着变化。传统上，人们要求物流必须及时，准确；而在供应链管理中，物流则更强调企业与供应商和用户的协作，物流速度和服务质量成为衡量供应链竞争能力的一项指标。
观念的转变
企业物流管理水平的提高，要有对于物流本质认识的提高，美国企业的物流观念可以总结为4个阶段：①人们认为物流管理的任务是控制产成品的运输和仓储。对物流管理的理解是企业功能的分割，偏重于操作；②物流管理的任务被看作是物品流动活动的整合和控制内部运输。这时的理解中加入了人的因素，将个人主动性融入到了整个的物流过程中。管理者通过协调平衡寻找改进的机会；③人们发现企业物流的优化能为企业带来服务水平的差异性，于是物流被看成是企业竞争优势的又一源泉，进而成为企业战略的组成部分；④供应链管理出现后，整合物流的观念继续发扬，企业物流只是供应链物流的一部分，而不再被隔离出来单独考虑。
3. 对我国企业的借鉴意义
抓住时机，大胆举措
当前，在我国，无论是政府还是企业都已经意识到企业物流管理对提高企业经济效益的重要性。各地政府，相关部门、行业都先后开展城市物流规划、企业物流管理试点等工作，物流被认为是新的经济增长点。同时，现代信息技术和物流技术的进步为企业推行现代物流管理准备了充分的技术条件。
目前，国内物流和配送服务已有较快的发展，交通运输企业、仓储运输公司纷纷建立大规模的物资配载(配送)中心，组成专业运输车队，以大型企业为主要用户，展开以配合生产为主要目标的社会物流服务，社会物流能力正在形成。这一切都说明，我国企业推行现代化的物流管理，构建企业物流战略，从环境上讲，条件已基本具备，应该抓住时机，大胆举措。
分阶段，有步骤的建立和完善企业物流战略
我们看到美国的企业推行现代化的物流管理，经历了50年，4个阶段，其中有技术的原因，也有认识上的局限性。我国的生产企业可以缩短这一个摸索的过程，因为我们有那么多可借鉴的经验，技术上也已经成熟，但我们也不可能逾越这个过程。企业要从实际出发，制定企业分阶段、分层次的物流战略。
企业战略xxx 第24篇
知识经济的时代，单纯依靠成本优势、专利技术或市场壁垒已经不能令企业长期保持竞争优势，企业永续经营的核心动力在于比竞争对手更有效和更快速地培育、积蓄与更新资源，与此相应，企业间的角逐愈来愈集中于资源与能力的获取、利用与更新，战略层面的竞争日益成为影响市场格局的最重要因素。因此，公司战略的制定与实施正受到越来越多的重视，企业内部的各项管理工作亦被要求与之相配合，并服务于整体的战略目标。
财务部门参与和配合公司战略的工作重点之一，即是围绕战略目标而进行的财务规划活动。其包括以下几项中心内容：
1、规划与配置资源
资源规划是公司战略实施的中心活动之一。明确总体战略目标后，即要按年度分解目标，并有计划地配置企业资源，
资源规划通常在企业的两个层面进行：公司层和业务层。公司层规划主要解决企业不同组成部分(职能部门、业务分部或地区性分部)之间的资源配置。业务层规划也称经营资源计划，主要解决企业如何在不同价值活动之间分配资源的问题。
2、制定企业“政策”
公司战略的实施需要有具体政策指导企业经营管理的日常工作。这里的“政策”包含了战略实施的具体准则、方法、程序、规则，以及支持和鼓励为实现战略目标而努力工作的各项管理活动。“政策”是公司战略实施的工具，其为员工的行为和企业的管理活动设立了边界、约束和极限，明确了公司期望，进而提高了成功实施公司战略的可行性。
3、建立年度目标，实施财务计划
前面我们提到年度目标是资源配置的基础，不仅如此，建立年度目标是所有管理者直接参与的战略分散化的活动，它突出了公司本部、下属公司和各项职能部门的工作重点，是评价管理者业绩的主要尺度。
财务计划是在年度目标的指导下，筹集实施公司战略的配套资金，并提供预算控制的工具。值得提出的一点，财务预算是战略实施的重要技术，它可以使企业清晰地考察各种行为和方法的预期结果，并预测出战略实施的不同阶段对企业财务状况造成的影响。因此，财务预算不应被视为限制支出的工具，而应被看作最有效利用企业资源以获取最大利润的方法。
企业战略xxx 第25篇
一：公司介绍
特殊说明：我将家族本身拥有的一个服装加工场和一个服装批发零售店，以及它们在这九年历程中所吸纳的客户为起点，并依托这些优势前提，发挥自己的聪明才智，将其发展成一个富有实力的企业。
(一)、公司经营宗旨及目标
宗旨：公司始终坚持利益共享原则，绝不公以个人私利为导向，而作出有悖各商业联系间各个实体的行为。
目标：将依托家族产业等的优势前提，发挥个人和集体的聪明才智，努力将家族产业做大做强，最终将其打造成一个富有实力的企业。
(二)、公司简介
公司名称：中晟服饰公司
业务范围：主要的经营服装为主，但随着公司的扩大，公司逐渐涉入与服装有关的各个行业，如：布料生产，金融投资。
早期，针对零售商的加工订货。
将来，全方面的开花。
(三)、公司管理
1.管理思想
优良科学管理的前提是确定和贯彻正确先进的管理思想。我们将持集体利益共享的原则，重视企业各个部门人员的个人利益，并给予每个人自由发挥的机制，以此激励每个人充分发挥个人能力，为企业谋划更好的未来。
2.管理队伍
公司的发挥战略，人才战略是其中非常重要的一点。因此吸纳各方人才，将是公司的战略要点。我们将利用各方关系，竭力吸纳各方人才，以此构建一支充满省略，才能出众的管理队伍。
3.管理决策
早期，管理决策将由我们创业小组人员和家族待业本身具有的人员组成，并明确划分各自任务。我们创业小组人员将主要负责市场开发，以及对公司目标的规划的决策;而原有家族行业人员则负责厂务生产的日常管理事务。
将来，随着公司的做大做强，公司的管理决策将由管理部门决策，并细分许多市场直接机构贯彻和执行决策。
二：市场及竞争分析
(一)、市场介绍
企业战略xxx 第26篇
关键词：薪酬战略；作用机制；分析与思考
薪酬管理是企业人力资源管理中的一项重要职能。在激烈变化的市场环境中，如何获得与保持企业竞争优势，构建与竞争战略相匹配的薪酬战略，是企业实现经营战略目标、提升企业竞争力的关键。建立具有有效激励作用的薪酬制度是人力资本管理的核心内容，也是企业能否吸收到更多的优秀人才，巩固核心职工队伍，稳定企业可持续发展的重要保证。构建基于竞争战略的企业薪酬战略管理体系，研究企业薪酬战略与竞争战略的相互作用机制及科学匹配，使企业人力资源合理配置，正常流动，最大限度地提高企业人力资本的利用率和有效控制人力资源成本，对更好发挥人力资本的作用具有重要意义。
一、薪酬战略的界定
薪酬战略是企业管理者在经营战略目标指导下制定的一系列薪酬选择，是帮助企业运用薪酬工具来应对内外部环境变化，并协助企业战略的确定与实施。它对企业的绩效和有效使用人力资源产生很大影响，衡量薪酬战略一般有三个因素：薪酬决定标准、薪酬结构和薪酬管理制度。薪酬决定标准是指决定薪酬高低的依据，岗位、技能、资历、绩效和市场状况等都可能是决定薪酬的依据。薪酬结构是指各个构成部分及其比重，通常指固定薪酬和变动薪酬、短期薪酬和长期薪酬、经济薪酬和非经济薪酬之间的比重。薪酬制度管理是指制订和调整薪酬制度的行为方式和决策标准，包括授权程度、员工参与方式、薪酬内外导向性、薪酬等级状况、薪酬支付方式以及薪酬制度的调整频率。选择什么样的薪酬战略取决于企业内外环境和企业的战略愿景。
竞争战略是企业和对手进行竞争的一种经营战略，分为防御型、前瞻型和分析型战略。竞争战略确定企业薪酬体系的激励方向和重点，企业竞争战略的差异性会导致薪酬战略和薪酬体系设计的差异。随着企业竞争战略的变化，薪酬战略也会随着作相应的动态调整。不同的竞争战略决定的企业核心竞争力和核心人力资源会直接影响企业薪酬战略的设计。
二、薪酬战略和竞争战略相互作用机制
较早把“匹配”这一概念引入薪酬战略研究领域的是美国人力资源管理专家Gomez Mejia（1987），他认为薪酬战略理论基础是权变理论，即薪酬战略是根据内外环境和企业战略变化来而变化的。薪酬作为企业激励员工的最直接、最有效的方式和重要手段，它可通过企业制订的高效薪酬决策体系，帮助企业提高劳动成本利用率，保持成本竞争优势，还可以促进劳动力与生产资料的有效结合，创造出良好的经济效益，形成企业特有的竞争优势。企业在竞争战略的要求下制订相应的薪酬战略，依据薪酬战略的规划，通过构建科学合理的薪酬体系来引导员工的行为，使其行为与企业的预期目标相契合。通过员工行为的合理化，使员工目标与企业目标相一致，最终实现企业的竞争战略。三者之间关系如图1所示：
企业要想在激烈的市场竞争中保持优势，需要有正确的竞争战略来指引企业的前进方向。但是，企业的成功不仅仅取决于企业竞争战略方向的正确与否，更取决于企业竞争战略能否得到有效执行。员工作为企业执行力的载体，其行为直接影响企业执行力的效果，此外薪酬战略通过与人力资源管理战略中的其他战略，如招聘、培训、绩效考核等战略协调配合，也为企业顺利实现竞争战略提供有力的人才保障，进而决定着企业竞争战略实施的效果。企业竞争战略通过驱动薪酬战略来决定薪酬激励的具体内容，同时，薪酬战略可以帮助和引导企业通过有效的利用内外资源，加强和规范员工的行为，构成对竞争战略的有效支撑，企业不断的调整薪酬战略，使其与企业竞争战略相适应从而获得高水平的组织绩效，促进企业竞争战略的实现。
三、基于竞争战略的企业薪酬战略管理分析与思考
企业所处的内外环境决定着企业竞争战略的选择，因此，环境变化必然导致竞争战略的变化，薪酬战略也必须做出相应的调整，形成薪酬战略与竞争战略的动态匹配。企业实施有效的薪酬战略管理，通过设计有竞争力的薪酬体系，才能吸纳和留住企业所需要的核心人才，确保企业竞争战略顺利实现。通过设计出公平的分层分类薪酬战略方案，有效地激励员工，促进员工行为与企业目标保持协调一致，为企业竞争战略的实现提供有效支撑。
企业要充分发挥薪酬战略对其竞争优势的提升作用，取决于薪酬战略的设计和与企业竞争战略匹配的薪酬体系。企业实行不同的竞争战略就应采用不同的薪酬体系。防御型战略与机械式薪酬体系匹配，前瞻型战略与有机式薪酬体系匹配，分析型战略与过渡性薪酬体系匹配。图2针对不同竞争战略设计的不同薪酬体系做了归纳和比较。
竞争战略导向下的薪酬体系的对比
竞争战略 防御型战略 前瞻型战略 分析型战略
薪酬战略目标 控制成本、提高效率 激励员工创新精神 控制成本、激励创新
支付基础 倾向于职位 倾向于知识和能力 职位能力
激励重点 多为生产和财务部门 多为研发和营销部门 生产和财务部门、研发和营销部门
薪酬水平 滞后或对应 领先或对应 滞后领先
薪酬组合 激励低的稳定性组合 激励高的高弹性组合 稳定性与高弹性组合
薪酬管理 多为集权管理、员工参与程度低 多为开发管理、员工参与程度高 集权管理、研发管理
1.防御型竞争战略下的薪酬战略。采用防御型竞争战略的企业其经营战略通常是偏于谨慎的，一般具有以下特征：（1）企业发展已进入成熟期，发展空间有限；（2）不愿承担高风险，希望通过降低成本来保持企业的持续稳定发展；（3）岗位比较明确，变动性不大；（4）拥有较多的现金流。与其相适应的薪酬战略应具有以下特点：（1）工资决定标准倾向于岗位、资历，薪酬水平与市场相对持平或滞后，激励作用小；（2）薪酬结构中固定的、短期的和经济薪酬占较高比例，有助于降低员工的流动；（3）薪酬制度的管理偏重于集权、员工参与度低。这种薪酬战略强调集权，重视内部公平，较少调整薪酬制度，是一种机械式，它有助于为企业营造稳定的经营环境，达到控制成本，提高效率的目标。
2.前瞻型竞争战略下的薪酬战略。采用防御型竞争战略的企业其经营战略通常是偏于激进的，一般具有以下特征：（1）企业发展偏向外部扩张，通过并购或战略联盟拓展发展空间；（2）投资项目多，资金和人才需求大；（3）注重个性和品牌，关注企业绩效；（4）重视员工个人能力和贡献，激励员工创新精神。与其相适应的薪酬战略应具有以下特点：（1）工资决定标准倾向于个人技能、绩效，以定量指标为标准，水平薪酬水平领先于市场，激励作用大；（2）薪酬结构中高变动的、长期的和非经济薪酬占比例较高，有助于吸引优秀人才；（3）薪酬制度管理上偏重于分权、员工参与度高。这种薪酬战略强调的是分权，重视外部公平，薪酬制度要适应不断变化的业务进行弹性调整，是有机式，它有助于企业激励员工的创新精神，激发员工的创造力，使企业充满活力，开拓更大的发展空间，实现企业的战略目标。
3.分析型竞争战略下的薪酬战略。采用分析型竞争战略的企业其经营战略是介于谨慎与激进之间的，其特征是：（1）企业发展基本成熟，有一定的市场份额；（2）既要保持成本优势，又要激励创新，拓展新的发展空间；（3）管理比较规范，资本充足。与其相适应的薪酬战略有以下特点：（1）工资标准倾向于岗位、资历与技能、绩效相交叉的定量指标标准，对于从事传统业务的员工薪酬水平滞后于市场水平，而对于具有高技能、高绩效创新人才则薪酬水平领先于市场水平；（2）工资结构各占比基本持平，但对于从事研发和创新人才增加高变动的、非经济的比重，以激励这部分人员的创新精神；（3）工资制度管理上还是偏重于集权管理和研发管理。这种薪酬战略强调的是集权与研发，重视内外部公平，薪酬制度是根据业务发展的需要不断在稳定性和弹性中进行调整，是其既能保持企业稳定发展又激励员工创新精神，保持企业的可持续性发展。
四、总结
薪酬战略的确定和实施是为了支撑企业战略目标的实现，因而必须以企业整体战略目标为导向。薪酬战略必须体现企业发展模式和趋势，贯穿并凝聚企业文化和经营理念，反映企业不同发展阶段的特征。
企业战略xxx 第27篇
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企业战略规划包含很多内容，基本分为战略诊断、战略定位、战略目标、战略举措和战略保障，战略目标作为其中重要的一个环节，往往被人们忽视，在多数的企业中，战略目标被误解为仅仅是通过简单假设测算得到的财务数据，因此在战略规划过后常常被束之高阁，很难发挥其应有的作用。企业管理者应该重塑对战略目标的认识，战略目标不仅是未来营业收入等财务数据的预测，更为准确的定义是一个完整的目标体系，可以从平衡积分卡的四个层面进行分解，即财务层面、市场层面、内部运营层面和自身学习成长层面，包括经济发展目标、业务经营目标、区域拓展目标、产品发展目标、内部学习目标等多项指标，能够全方位地对企业未来发展进行可量化的规划。
战略目标不是孤立的体系，首先与企业的战略定位是息息相关的，我们未来要做什么样的企业、要进入哪些区域、要做什么样的产品、要具备什么样的核心能力，都直接影响到战略目标的基本假设和最终结果。同时，战略目标也对之后的具体行动计划有重要的导向性，未来重大项目的拓展计划、资金需求配置计划以及人才引进计划的编制和落实都将以完整的战略目标体系作为基本准则。此外，战略目标体现了企业高层管理者对公司未来发展的一种信心，无论在国企还是民企，企业决策者的思想和行为都反映了这个企业的基本特征，其对未来发展的态度也直接影响到下属员工的工作状态，如果一个企业的决策者在战略目标方面总是表现出缩手缩脚，那么可以想象，在当前行业竞争日趋激烈的环境下，整个企业的血液中势必会缺少一些“狼性”的成分，员工对企业未来发展信心不足，导致工作懈怠，发展受限，反之目标过于激进，会造成巨大的无形压力，如果目标一旦无法实现甚至差距较大，会打击员工的积极性。因此只有科学、合理、客观的战略目标体系才能真正带给员工信心，坚定不移的为目标而努力，由于目标在未来的可实现性，往往会比使命愿景具有更为强大的鼓舞作用。
在建立战略目标体系时，要跳出思维上的两个误区，一战略目标不是企业现有资源和能力在未来的实现，这与企业的不断发展是相悖的，二战略目标不是企业决策者个体思想的具象化，而是要建立在对公司现状的把握、对未来环境变化的预判以及战略定位清晰准确的基础上。以某房地产企业战略目标体系的建立为例，在目标体系的建立过程中就存在如下问题：
1. 企业相关部门陷入了第一个误区，在对目标结果的论证过程中始终以当前企业的开发能力和资源为依据来质疑企业未来的新增土地储备需求和资金缺口，而忽略了此次战略规划要解决的问题正是要挖掘企业的潜力、找出企业在未来重点要提升的能力并提出改进的方法，从而达到目标。
2. 在具体测算过程中，也存在战略目标的假设与战略定位不相符合的问题。在计算经营性指标时，进行了如下假设：当年度获取土地、次年度开工、第3年度开始销售、第4年度开始结转且至少要分2年结转完毕，那么项目开发周期大概在5年以上，这明显滞后于行业内2-3年的开发周期，造成的直接后果就是企业资产周转率低下、资金占压时间长、每年的资金缺口增大。此目标测算的主要问题在于做这样的假设是基于企业当前项目开发周期较长的实际状况，但未来我们要求企业进行产品标准化复制、严格控制工程进度以缩短项目周期、提高资产周转率，显然前面的假设并没有满足战略定位的要求，
既然未来提高资产周转率、缩短项目周期是企业亟待解决的问题，那么项目周期的假设可以分为新增项目和现有项目两种情况，现有项目以当前状况为依据，而新增项目按照行业标准项目进行假设，适当缩短土地获取到开工以及开工到开盘的时间，严格把控项目节点，结果才能更为合理。
多数企业的战略目标仍停留在财务目标的认识阶段。某房地产国企的5年规划战略目标甚至是由高层决策者直接填报的财务数据，缺乏相应的支撑，更难以形成完整的体系，导致后续的项目拓展计划、资金需求计划等具体措施缺乏指导依据，难以贯彻执行下去。一套完整的战略目标体系，应该是企业将战略定位和最终的具体行动计划连接起来的重要纽带，它能够从财务、市场、项目运营、人才培养等多个层面将战略定位“翻译”出来，从而变成可用于编制行动计划的“语言”，其中还融入了企业领导者对未来发展的姿态和信心，这样目标体系才能成为一个企业战略规划中的重要组成部分，否则就只能是报告中的几行数字而已。
案例1：某央企集团公司地产业务“十二五”战略规划咨询项目
战略目标体系基本按照平衡计分卡的四个维度进行分解，大致如下：战略目标=定位+计划+信心
当前，企业面临的主要问题是项目开发能力不强，尤其体现在项目的进度控制方面，平均项目运作周期在5年左右，导致企业资产周转率低下，毛利率长期处于 10%的落后水平，同时企业融资渠道单一，主要来源于债权融资，存货大量沉淀无法变现使得企业资金链紧张，急需探索通过下属上市公司增发配股等股权融资手段。因此，针对这些问题我们在战略定位的选择上，要求企业未来在项目运作方面严格参照标准项目进行，加强对土地获取方面的风险预判能力，拓展融资渠道适时扩大股权融资比例，并通过引进市场化人才机制确保定位落地。基于平衡计分卡的战略目标体系正是建立在战略定位的基础上，将定位用数据“翻译”出来，例如要提高资产周转率，就要适当缩短平均项目运作周期，那么假设当年获取土地当年开工、次年预售、第3年竣工结转得到的新开工面积和新增土地储备面积目标值明显低于5年运作周期的测算结果，与之相关的各年资金缺口也有大幅减少。为了响应增加股权融资的战略定位，适当调整资金缺口中银行借贷、信托融资等债权融资比例，同时也能够保证企业资产负债率保持在红线之下。通过将上述表格中完整的战略目标体系继续细化，能够得到下一步的具体行动计划，例如详细的融资计划、人才招聘计划以及区域拓展计划等。战略目标体系填补了战略定位和行动计划之间的断层，保证了企业战略思想从上而下的一致性。
案例2：某地方国企地产业务“十二五”战略规划咨询项目
此项目并未建立复杂的战略目标体系，企业的决策者更关注的是财务指标，但在与企业决策者进行财务目标探讨时我们发现，过去几年企业决策者一直是沿袭着极为保守的经营策略，反映在战略目标上，历年营业收入的复合增长率仅为1-2%，这样的目标从操作层面来讲极易实现，当然可能有一些历史原因，但从另一个侧面反映出企业的领导者对企业未来发展的信心不足，使得下属员工的进取意识缺乏，企业整体竞争力不强，以致在过去几年房地产盛世的年代，企业也并未得到相应的收益。因此，领导者要从企业自身的能力和资源出发，理论联系实际，适当提高自身发展目标，敢想敢干，增强企业员工信心，才能充分发挥员工的能动性，实现企业持续健康的发展。
企业战略xxx 第28篇
有人认为，在市场经济条件下，企业理财战略应当受利润驱动，尔虞我诈是可以理解的，投机、钻政策空子、善于避税是精明的表现；企业理财战略应当有充分的自由；要在市场经济中获胜，应当舍得花钱造舆论、做广告、树金字招牌，甚至不惜做假广告以提高所谓的知名度。
其实，上述企业理财战略的价值观是错误的。企业任何理财战略都应当在遵守法律法规、尊重社会伦理道德的基础上展开，xxx是非、讲正气、有原则。
企业理财战略学作为社会科学的一部分，所关心的应是人类对其环境的行为方式所产生的影响。
投资者是企业理财战略主体
笔者的看法是，由于投资者可以采取各种策略(也是一种理财战略)去激励和约束经营者的财务行为，可以在企业重大理财战略方面最后表态，他们就是企业的理财战略主体。
至于经营者能否成为企业理财战略主体，也要看经营者的力量能否左右企业。经营者可以拥有一定限度内的财务决策权，但他们还是以执行企业的重大财务战略为己任，因此不应当成为企业的理财战略主体。
重占有还是重生存？
企业理财战略目标是什么？虽然理论界有不同的看法，但有代表性的看法主要是企业价值最大化，股东财富最大化，或企业利润最大化。简而言之，传统观念下的企业理财战略目标是重占有。企业只有越来越多地占有物质财富，才算是成功的，才更有价值和社会地位。如果企业理财战略不以占有更多的财富为目标，那么其生存也就xxx不值。应当说，虽然现实经济生活中人们普遍重占有，但重占有的企业理财战略目标并不是最佳的选择。
笔者认为，企业理财战略目标应当重生存，即使企业更健康地发展、运转下去。如果把企业看成一个有生命的结构的话，只有健康地发展才能生存下去，只有变化才能生存。企业理财战略目标所固有的特性就是，使企业更好地成长和变化。单纯地占有，无助于企业健康地成长和变化。重生存才能和谐一致，才能更好地发展。事实上，一个重占有的企业，其弊端是很多的。一个只追求利润最大化的企业，很难说是一个理想的企业。
贫困还是富有？
企业理财战略思想是制定和实施企业理财战略的思维成果，是完善企业理财战略的精神资源。通过对中西方企业财务管理发展史，特别是企业理财战略思想演变的深入研究，企业理财战略思想还是比较贫乏的。
1、企业理财战略思想单一。翻开各种财务管理教科书，xxx有专门介绍企业理财战略的，虽然国内有少数学者以企业理财战略为题出版过专著、发表过论文，但企业理财战略思想的单一性格局并未改变。各种财务管理教科书中也零星介绍过一些企业筹资战略、投资战略、资产组合战略、收益分配战略等，但其指导思想只有一个，即如何实现最大的收益，也就是重占有、轻生存。
2、企业理财战略思想的层次仍然较低，并未上升到经济学，特别是哲学的高度。企业理财战略思想应该是各种经济学、管理学观点的具体体现，应该上升为理财哲学。但现在许多教科书中所介绍的理财战略思想似乎只是某一种经济学的思想，并不能体现为各种经济学思想，更没有从哲学的高度、人性的高度去加以认识和总结。企业理财战略思想的层次仍然不高，其内容也显得比较苍白。
3、企业理财战略思想忽视了对人的重视和研究。教科书上讲到企业理财战略时，实际上就是假设制定企业理财战略的决策者们是纯粹经济动物，其目标就是如何去赚钱，如何去实现低成本、高收益。企业理财战略关注的是资金、成本、收益等财务指标，xxx关注人力资源及人本身的生存质量，人并没有成为企业理财战略关注的热点问题。
4、企业理财战略思想只重视价值分析，不重视行为分析。所有有关企业理财战略的教材，在介绍企业理财战略时，都陷入了纯经济的价值分析的误区，忽视了理财战略的本质对象是企业及活生生的行为人，而他们的一言一行都会改变企业理财战略思想的结果和方向。
侧重战术性还是战略性？
战略应该是和市场、社会、人联系在一起的，是市场、社会和人的变迁导致竞争。企业理财战略是对市场、社会和人的一种积极反应，是降低企业生存风险的一种策略，需要企业内部和社会各部门及有关人士的支持。
传统的企业理财战略侧重于战术性，仅仅对各种财务事项进行分析研究，忽视了市场、社会、人本身对理财战略、战术的影响。整个企业理财战略过程显得平淡乏味，缺乏整体感和生动性，也缺乏社会价值。企业理财战略应该在战略分析的同时进行必要的战术分析，应以市场、社会和人为导向，使理财战略真正上升为动态的、发展的、统领企业理财全局的导航系统。
分离还是融合？
传统的企业理财战略理论给人一种“独来独往”的感觉，有自己界限分明的研究对象，有确定的战略主体和分析手段，它是财务管理人员自己的事情，似乎与企业其他战略问题无关。其实，企业理财战略是无法从企业战略管理中分离出来的，它是企业战略管理的一个有机组成部分，必须融合于企业战略管理才有前途。只有当企业理财战略与其他管理战略相配合、相融合时，企业理财战略才能得到企业管理当局、其他职能部门和全体员工的认同。也只有当企业理财战略得到企业各部门的协调配合时才有希望取得成功。
优化决策还是满意决策？
传统的企业理财战略理论在论述战略决策时，往往强调决策的最优化，无论是筹资战略，还是投资战略、成本战略，利润战略。分配战略，要求企业从方案初选、论证、终选上都要按照最优化原则办事，选择所谓最优方案。
企业战略xxx 第29篇
一、产业战略与企业战略
企业战略。所谓企业战略，就是指一种计划和谋略，企业战略是企业为了自身的发展而至制定的总体目标，之所以要制定企业战略，是为了找寻到企业在产业环境中的地位以及企业的竞争优势以实现自身的不断发展。但是企业战略的制定对于企业的发展而言有着至关重要的意义，它往往决定了企业未来的发展方向，它关乎企业长远性、根本性和全局性。一般而言，企业战略大致分为三种类型：第一种是业务组合战略，业务组合战略的存在是为了解决企业在资源配置方向的问题，业务组合战略又包括了一元化战略、多元化战略和一体化战略；第二种就是成长路径战略，成长路径战略是为了使得企业对于产业结构的演变加以适应，使得企业能够快速的成长，成长路径战略包括了联盟战略、企业并购与重组战略和国际化战略；第三就是一般竞争战略，关于一般竞争战略，业内的学者众说纷纭，但主要包括了基本竞争战略和处于不同竞争地位的企业相关联的战略两个部分。对于企业战略产生影响主要因素有三个方面，第一个是企业家因素，企业家作为影响企业战略的主观因素，其价值取向、思想和意愿对于企业战略的选择有着极大的影响；第二是企业方面的因素，企业不同，他们的发展战略也会有所不同；第三是经营环境的因素，经营环境包括了宏观环境和行业环境两个方面。
产业战略。根据对于战略的定义，我们可以将产业发展战略定义为由经济管理部门提出为了国家和地区产业持续发展的长远性的计划措施。具体来说，产业战略是国家及地区的产业管理部门，通过对于产业发展的趋势和客观规律的了解，然后再根据本地区产业发展中所具有的一些客观条件所提出的发展方案和规划。在产业战略中，大致可以分为以下三类：进口替代与出口促进产业发展战略；平衡发展战略与非平衡发展战略；轻、重工业优先发展战略。对于产业战略产生影响的因素主要包括了以下几个方面的内容：第一是产业的发展环境的变化，产业发展环境的变化对于产业战略的制定有着非常大的影响，所以产业战略的制定应该顺应相应产业环境的变化，这样才能够使得产业获得更加长久的发展；第二就是要遵循国家对于产业发展战略直接制定的政策，因为国家对于产业发展进行着宏观的调控，这样有利于维持全国经济的平稳发展；第三就是除国家政府之外，产业决策者还会对产业战略的制定产生一定的影响；第四就是产业结构的改变也会影响产业战略的制定；第五是资源和地球环境的问题，资源的分配及环境因素的影响都会左右产业战略的制定；第六是企业，因为企业在一个产业中起到了非常重要的作用，往往企业的发展对于产业战略的制定有着非常重要的影响。
二、产业战略与企业战略的关系
产业战略的制定影响着企业战略的选择。产业战略往往是企业经营活动的内容的选择，所以产业战略的制定对于企业战略的选择有着极大的影响，从另一个方面来讲，企业的经营活动要确定其方向和范围必须依靠产业战略。首先，企业要对产业进行选择，企业选择产业即是对于单一产业或者多样产业的选择，也就是说企业要选择进行专业化的经营还是多元化的经营；其次，产业的发展情况要与企业自身实际的情况相结合，企业对于产业的选择要注重产业发展的规律，在选择的过程中，要注重一个原则，那就是企业要去适应产业，而不是让产业来适应企业；最后，就是企业要选择合适的产业方向，企业对于产业的选择不单单是对于产业自身的选择，一个产业中还包含着众多的方向，所以企业还需要选择其具体的经营领域，然后根据自身所选择领域来制定企业战略。
企业的共同特性是划分产业的基准。企业是产业战略分析和研究的出发点，对于产业而言，简单来说，就是指的那些具有某类共同特性的企业群体或者企业集合，所以划分产业的基准就是不同企业所具有的某类共同的特性。但是不同的产业究竟是由具体什么样的共同特性的企业群体来构成的呢？这就取决于具体经济分析的需要。对于一个产业组织而言，产业所依靠的划分基础是生产同类或者有密切替代关系的产品这一特性。之所以要选择企业的这一特性作为划分产业的基准，是有其原因的，因为只有生产同类或者有密切替代关系的产品或者服务的企业群，他们之间才会发生竞争或者产生垄断的关系。而且在产业结构理论中，为了实现经济分析在社会生产和生产过程中的深入，对于具体生产和具体需要的搭配进行研究，必须选择具有相同材料或相同生产技术、工艺或相同产品用途这一特性来作为划分不同企业产业归属的基准。产业结构是企业重要的外部环境。对于一个企业而言，其最重要的外部环境就是产业结构，所以产业的组织结构会直接地影响企业战略。比如说对于一些分散性的产业而言，如果其中的企业想要做大、做强，就相对的有一定的困难。因为分散性的产业可能会出现不规模经济，而企业又必须要一种至少不增加成本的集中型的组织模式来应对分散性的需求，所以在此环境的影响之下，企业想要做大做强就变得困难重重。而对于集中型产业下的企业，其战略制定应该视产业是处于集中状态还是趋于集中过程而定。产业结构的调整是一个必然，因为国家要实现各个产业的长久发展，必然会选择对产业结构进行合理的调整。所以对于产业结构的调整，企业战略决策者应该有正确的认识，使得企业战略的制定能够跟上产业结构的调整，进而顺应时代的要求。
企业战略xxx 第30篇
关键词：饭店企业;战略联盟;伙伴选择
1我国饭店企业战略联盟的意义和现状
我国饭店企业战略联盟的意义
我国饭店企业战略联盟现状
我国饭店业发展时间还较短，但是在这些年的实践中，借鉴国外饭店的发展经验并结合我国的实际，我国的许多饭店都已经深刻地体会到：只有联合起来，加强协作，优势互补，才能开创中国饭店业美好的未来。
我国饭店企业已普遍认识到战略联盟的重要性
我国饭店业已经普遍认识到战略联盟的重要性，并纷纷开始进行战略联盟的尝试，但是对战略联盟的目标定位还不太明确。作为开酒店联盟先河的中国名酒店组织，目前最重要的是通过名酒店之间的资源整合、优势互补、信息共享、利益共分，不断增强各联盟组织的品牌竞争力，通过凝聚大家的共识和共同智慧，不断努力扩大组织的品牌影响，但是中国名酒店组织的未来目标定位还需在实践中不断探索。
我国饭店企业战略联盟的理论研究不够
2我国饭店企业战略联盟伙伴的选择策略
影响联盟成功的原因是多方面的，但选择恰当的联盟伙伴对于保证联盟的成功具有重要的作用，战略联盟的伙伴选择是影响战略联盟成败的最重要因素之一。
市场调研策略
我国饭店在寻找联盟伙伴时，要对潜在的联盟伙伴进行市场的调研，然后进行分析。只有在全面分析了潜在合作伙伴的各个方面并确定其是否适合自己以后，与其结成的联盟才有可能达到预期的成功。
调研的主要内容
(1)明确饭店与合作伙伴的战略目标是否匹配，是否具有共同愿景。
相容的战略目标有利于促进各方在联盟过程中积极投入资源和主动配合，战略相容并不意味着联盟伙伴在以后不会有竞争。饭店企业之间在合作的同时本身就会在一些业务中是竞争对手，有的是先合作再竞争。只要联盟的价值足够吸引各方来尝试，而且各方都能够认识到积极建设联盟的必要性，这就可以认为战略是相容的。战略的不相容会逐渐损害合作的基础，因为战略联盟后，合作的方面多于竞争。
(2)分析合作伙伴的竞争地位与其核心竞争力，明确是否与饭店核心竞争力互补和协调。潜在合作伙伴的市场竞争力可以显示它的实力。很显然，饭店都是愿意与有较有实力和潜质的企业合作，这样可以取得更多的有价值的技术知识。
(3)正确评估合作伙伴的资源潜力，要考虑到显性知识和隐性知识传播方式的不同。
(4)在分析潜在合作伙伴的企业文化和价值观的基础上，明确是否与饭店企业存在文化方面的冲突，饭店对于是否能够使双方和睦相处从而获得一个融洽的合作关系有正确的估计。
饭店企业之间通过组建联盟获取新的竞争优势,在理论和实践中都为人们所肯定。但据美国麦肯锡咨询公司研究报告指出:自20世纪80年代被调查的800多家参与联盟的美国企业,仅40%的联盟维持到4年以上,大部分都在短期内解体。可见组建联盟是一项复杂的系统工程,其中主要的失败原因就是没有考虑联盟成员的战略-文化融合。文化冲突包括三方面:价值观冲突、行为规则的冲突、习俗形象冲突。要确保联盟成功,必须注意饭店联盟各方的战略——文化融合。比如，中国名酒店组织在建立的初期，就建立相应的成员之间的交流对话平台，如CFHC年会、理事会等，以解决发展战略、目标的沟通协调等问题。
调研时需要注意的问题
(1)充分的时间准备。选择合适的联盟伙伴需要充分的时间，发现合适的伙伴需要耗费一定的时间，对所期望目标的理解与选择等也需要时间。所以，饭店企业在选择联盟伙伴时要保证足够时间观察和判断。然而，许多战略联盟是基于偶然的相遇或以前的交往而产生的。但由于联盟涉及大量的风险与投资，因此，饭店企业在选择联盟伙伴时需要保持谨慎的态度，否则匆忙建立的战略联盟往往会失败。
(2)避免主观性选择。对过程未加注意的主观选择是选择错误伙伴的重要原因。因此，饭店企业不仅要与合作伙伴保持良好的关系，还应检查目标合作伙伴的偿债能力、诚实度、承诺等。那些用一见钟情式方法错误选择联盟伙伴的饭店总经理，常使用罗曼蒂克式地类推去表达对新合作伙伴的热情，用主观意志主导一切，而不是对潜在伙伴做出客观分析。往往由于领导者主观臆断办事，也不注意早期警告信号，因此往往会导致战略联盟的失败。
定位策略
明确联盟目的
饭店企业在选择联盟伙伴时，应当首先确定对饭店有积极帮助的潜在企业群，然后针对具体的企业进行分析，把潜在的合作伙伴进行区分排序，按照不同的战略需求选择意向合作伙伴。伙伴的潜在价值包括市场渗透力、市场开拓能力、技术创新等，这些能力越强，它的提升价值就越大。还有要正确评估潜在伙伴的合作能力，文化融合度、信任机制及信息沟通能力。
饭店还必须明确联盟目的，并确定所有合作伙伴都认同的要达到的目的。伙伴们各自的贡献以及他们通过努力将获得的回报都应是清楚的，联盟协议可能涉及到利益的分配、风险的分担以及联盟持续的时间，但是如果没有真正的承诺，任何协议都是空谈。
饭店应该看到在联盟中必定存在很多的困难，一方面，一般来说，企业总是趋向于注重母公司的业务目标，而忽略了子公司的业务目标;另一方面，文化的不同也可能导致误解和自以为是的假定。在西方国家，协议就代表着结果，而在许多东方文化中，协议代表合作关系的开始。如果不能清楚理解并正确评价合作伙伴的文化，一点小的冲突都可能导致合作关系的彻底破坏。
联盟要完全达到预期目标，饭店与合作伙伴之间必须要有融洽的关系。通过关注各基本层面的融洽关系，一个真正的联盟共同体才有可能产生。在联盟体中，大家有着共同的理念，共享价值、步调一致并且有着明确的原则和方针。联盟成员的饭店企业将会由于合作而共同受益。
为规避风险而对本饭店进行战略定位
企业战略xxx 第31篇
娱乐餐饮企业的管理是非常重要的，其中的很多的事情都是我们在不断的摸索中，慢慢的开始了解的，这些都是成长中必须要经过的事实。在成长中难免会出现很多的失误，所以我们国家的娱乐及餐饮管理都曾经出现过很多的失误，不过这些都是过去时了，我们的餐饮及娱乐都在不断的进步中!
随着中国发展的深入，国内服务型企业经营发展模式将与世界先进管理模式接轨。针对国内企业服务意识，管理经验的薄弱，拓展意识不强，至今没有真正的行业品牌和行业标准，更没有形成行业垄断的“寡头”，谁都有可能成为行业规范的制定者。面对这样的特殊市场，谁先寻找到最佳的市场定位，并做到策略制胜，谁就会赢得商机，获取成功。
1.针对上述情况，本策划书的目的就是寻找最佳市场定位，并在此基础上制订发展战略、管理建议及模式要点，从而实现企业健康的平稳发展。
2.经营项目及市场定位
经营项目：本投资管理集团将以――娱乐及餐饮管理，饮品及食品代理销售，
经济型酒店连锁经营管理，文化传播策划等多元化相关联项目为主的经营方针，从而为
今后的发展打下坚实的基础。
市场定位：本投资管理集团将以江苏省为主要发展平台，通过立足长三角经济圈，利用
现有地域，信息，人才资源优势，强强联合，资源互补，实现共赢。适时推出相应类型的产品及服务，从而满足不同类型的宾客需求。进一步拓展品牌效应，从而发展成为国内知名的投资管理集团。
3.营造服务意识
一切精致的服务都源于对人和人的理解，优质的服务就是如何亲切的对待每一个人。及时了解客人的需要，迅速准确的提供到位，融入个性化服务理念，使宾客获得物质和心理的满足。
推广星级服务理念，包括：标准化，制度化，精细化，情感化，品牌化;从而赢得市场竞争。深入体会――人，永远是服务活动的主体和中心，需要他人的自觉关心。
4.资本运营规划
企业的发展壮大离不开资本的投入，有效合理的利用无形和有形的资本存量，采用合理的方式，才能实现资本的最大程度增值。
a有效的市场融资。
b通过品牌效应吸引具有良好资质的合作伙伴，输出品牌及人才资源。
c合资，收购有价值的资产进行整合管理。
d合理控制资产负债率。
e与相关知名企业合作进行合理扩张。
5.标准化管理的建立
标准化如今已跨越国界，日趋国际化，实现标准化管理会获得人，财，物和时间上的节约，从而获得最佳的社会效益和经济效益。标注化管理的建立分为软件标准化和硬件标准化，标准化和个性化的高度融合才能有高水准的服务。
包括：服务标准，培训标准，出品标准，财务标准，工程标准，安全标准，设施标准，营销策划标准，组织架构标准，处理投诉标准等。根据企业经营要求建立相应的实施标准与程序，使全体员工充分认知自身的职责，从而为宾客提供高水准的服务。
6.行政架构的建立
高级行政人员：集团公司董事长，集团公司执行董事，集团公司总经理，集团公司副总经理。
中级管理人员：财务执行总监，人力资源总监，公关销售总监，工程规划总监，项目拓展总监，各连锁店总经理。
基层管理人员：各分部门经理，主管，领班，咨客，文员。
基层工作人员：各部门员工，实习生。
企业战略xxx 第32篇
一、从企业战略的高度来看战略管理会计
1981年, 英国学者西蒙斯最早将管理会计与战略管理相结合,提出战略管理会计之说。战略管理会计是明确强调战略问题及相关重点的一种管理会计方法,是一种外向型和具有长远意义的管理系统。它站在战略的角度上,以企业价值最大化为最终目标, 旨在帮助企业管理层从长远利益出发,科学地审视、分析企业的经营现状, 持续地降低企业经营成本,并把握各种潜在机会, 回避可能的风险, 从而最大限度地增加企业盈利能力和价值创造能力。依据战略管理会计, 企业管理者必须根据本企业自身情况,以市场为导向, 从长远利益出发, 全方位地制定动态的战略战术,才可避免企业经营中出现的成本浪费现象, 时时为企业注入新鲜的活力,使企业保持长久的竞争优势。战略管理会计首先要协助高层文秘站:管理者制定战略目标。企业的战略目标可以分为三个层次,即公司战略目标、竞争战略目标、职能战略目标。战略管理会计要从企业外部和内部收集各种相关信息、运用战略管理会计进行系统分析,以此为基础提出各种可行的战略目标,供企业管理当局决策时参考。
二、战略管理会计的目标及特点
(一)战略管理会计的目标
传统管理会计的最终目标是利润最大化,利润最大化虽然能够使企业讲求核算和加强管理,但是,它不仅没有考虑企业的远景规划,而且忽略了市场经济条件下最重要的一个因素风险。为了克服利润最大化的短期性和不顾风险的缺陷,战略管理会计的目标应立足于企业的长远发展,权衡风险与报酬之间的关系。企业价值是企业现实与未来收益、有形与无形资产等的综合表现。因此,企业价值最大化也就是战略管理会计的最终目标。战略管理会计的具体目标主要包括以下四个方面:(1)协助管理当局确定战略目标;(2)协助管理当局编制战略规划;(3)协助管理当局实施战略规划;(4)协助管理当局评价战略管理业绩。
(二)战略管理会计的特点
与传统管理会计相比, 战略管理会计具有以下特点。
(1)战略管理会计具有明显的外向性;(2)战略管理会计更加注重长远目标和全局利益;(3)战略管理会计提供更多的非财务信息;(4)战略管理会计是一种全面性、综合性的风险管理;(5)战略管理会计更加注重会计信息的相关性和及时性;(6)战略管理会计拓展了管理会计人员的职能范围。
三、战略管理会计的主要内容和方法
(一)战略管理会计的主要内容
企业战略xxx 第33篇
每个人都知道，战略就是企业的经营方向，是未来的使命、愿景和目标，这个道理我们都清楚，我相信每一个企业都有这种战略意识和认知，老板经常挂在嘴边的是我们要重视战略，员工经常谈到的是战略需要，但是，我们会经常陷入到以下几个误区：
1、将战术当成战略，将具体的工作重点当成战略认知；
2、战略制定了以后只是挂在墙上，年度的工作和日常的工作与战略脱节；
3、战略经常研讨，不断改变，忽左忽右，每次的差异都很大，让人无所适从；
4、将战略设定为一个空的，大的理想，制定成为了全面出击战略，无法执行。
针对这些现象，其实关键的一点，就是我们没有树立企业管理的思维机构和层次，我们对于战略的分解管理认识不清，因此，一个优秀的战略性企业他是具备管理的全局观的：
1、战略是一个企业在一个阶段的经营、管理和发展方向，他包含了愿景、使命，包含建立共同的价值观的前提下去实现每一个阶段性目标；
2、战略的每一个阶段性目标是通过年度经营计划，即战术策略来实现的，每一个年度目标我们只有设立相应的经营策略、方法，通过管理实施来保障战略目标成功；
3、而战略下的战术策略又是通过每一个季度、月度的工作重点项目、要求，即每一个战斗来完成的。
4、战斗实现战术，战术保障了战略，月度有重点战斗，年度有明确战术方法，三年或者五年有战略目标，企业的整体管理就张弛有度，经营有序，企业的未来也就有所保障了；
5、战略是系统思考，他需要企业最高层次的思考和决策，战术是策略思考，他需要的企业各个板块或者中心进行工作分析和确定，战斗是执行力度，他需要基层管理者按标准，按要求，按质量，按时间完成各项工作任务，这才是企业管理的思维结构和层次。
企业战略xxx 第34篇
整体战略讲的是企业发展方向是发展，还是稳定还是一体化的内容，而经营战略或者竞争战略的核心其实还是针对营销价值链的掌控的，企业经营的目标是价值最大化，而价值最大化的体现的基本就是营销价值链的有效，上次xxx师讲过营销价值链的微笑曲线，因此，如何把握研发和营销这个两端的战略方向，也是我们应该核心思考的内容：
1、品牌战略就是营销价值链的关键点，如何在企业整体战略和竞争战略思路基础上去做好品牌、品类的规划是品牌战略的一个重要部分，而品牌规划则围绕着品牌定位、品类开发、品牌推广、品牌传播展开；
2、战略工作中营销价值链的另一个部分就是围绕着品牌规划所做的渠道规划，如何度品做渠非常关键，也是非常重要的一个匹配关系，我们需要怎么去做好相应的渠道维护、发展和拓展的目标和进度规划充分体现了营销战略的完整；
3、针对品牌和渠道战略，生产、供应、人力资源所做的配套规划就是围绕着营销价值链所做的战略补充。
企业战略xxx 第35篇
1.细心精心用心，品质永保称心
2.迅速反应，马上行动
3.日事日毕，日清日高
4.顾客是企业发展的源泉
5.关爱生命，安全发展
6.鼓励科技创新，推动社会进步
7.创新管理理念，融入文化元素
8.创新精神是企业文化的灵魂
9.力行求是，勇于创新，服务社会，报效国家
10.需要无限，资源有限，善用有限，发展无限
11.保护知识产权，发展创新经济
12.弘扬求是精神，争做创新人才
个疏忽百人忙，人人细心更顺畅
14.以科技为动力，以质量求生存
15.任何时候，当务之急就是顾客服务更上一层楼
企业战略xxx 第36篇
企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、技术开发战略、人才开发培训战略、资源开发战略等等。x总一再强调20xx年是人才年，人才开发培训战略是今年的重中之重，并成立了清源职工培训中心，以人才战略为中心向各种战略发展，在此刻这个时代，人才能够说是最重要的，企业要做大，就要重视人才。如果修长城，人才就是基石；如果建大厦，人才就是栋梁；如果搞企业，人才就是成功的保证。人才是一个公司必不可缺少的，拥有人才就代表拥有实力，拥有未来的发展！
经过学习，使我对企业管理和企业发展有了新的认识，在今后的工作中要再接再厉，加强学习，将理论落实到实际工作中，不断提高自我的认识水平和工作本事，为公司的发展贡献自我的力量。
1、后现代企业品牌概述如果说现代公司是依靠它们各自的品牌来实现自己的扩张之梦的话，那么，对于后现代公司来说，品牌则是其生存的基础。一个成熟的品牌代表着一种话语和权力。品牌的重要性已超过土地、货币与人力资本在后现代社会，品牌已成为企业最重要的无形资产。可口可乐的总裁说，即使把可口可乐在全球的工厂全部毁掉，它仍可在一夜之间东山再起。原因就在于，品牌作为巨大的无形资产，其重要性已超过土地、货币、技术和人力资本等构成企业的诸多要素。世界性品牌的拥有量已成为衡量一个国家实力的重要标准。象美国、日本等发达国家，其世界性品牌的拥有量与其国家的实力都是十分匹配的。因此，后现代社会的全球经济竞争将演变为一场品牌之争，品牌战略可视为一种国家战略。在这样的背景下，以后现代企业模式进行大规模的联合、兼并与重组，构筑后现代企业集团和集团联盟的现象将成为21世纪一道壮丽的经济风景线。品牌的塑造是一个系统、科学而漫长的过程无论在现代还是后现代，品牌的塑造都是一个系统、科学而漫长的过程，但后现代企业模式可以加速这一进程。东方赢在《超速模式》一书中所总结的后现代企业超速成长模式，具有十分重大的现实意义，值得大力研究与推广。关于后现代企业成长与品牌塑造理论的建构只是刚刚开始，更多更优秀的模式尚等待实践者与理论家的共同总结与创造。在运用后现代企业超速成长模式实施企业扩张与品牌塑造时，应注意以下问题：（1）后现代企业的超速成长模式是相对于现代企业模式的，它比现代企业模式能更快地实现自己的经营与品牌扩张目标，相对于现代企业可以实现一定程度上的跨越式发展。但后现代企业经营模式不是一种“神话模式”，实践这一模式与实践现代乃至古典企业模式同样是一个系统、科学而漫长的过程，它的系统性和科学性与现代企业相比有过之而无不及。象微软、戴尔、雅虎等在短时间之内成长为世界性品牌的事实，无不蕴涵着其在品牌塑造与扩张过程中对新的经营管理模式的精心研究与运用；（2）后现代企业的品牌塑造不能为超速而超速。后现代品牌塑造的超速模式本质上是在新的后现代社会与经济条件下，企业为立于不败之地而作出的无奈的选择。后现代企业如不运用超速扩张模式，在风云变换的后现代社会将无立足之地。品牌是一个复杂的文化系统有人说，品牌的背后是文化。以后现代文化经济的观点来看，这话只说对了一半。因为品牌作为一种文化现象乃至文化系统，文化是构成它的本质要素，是它的内容与形式，是它的全部，而不是它的装点和附庸。首先，一个品牌的基础——构成其产品的成熟的技术系统本身就属于文化的范畴。其次，产品的营销全程——从产品的定位到包装、推广与传播，没有一个环节可以脱离文化；甚至销售与售后服务过程中的每一个环节都必须运用文化手段并传达品牌的文化内涵。而绿色营销的兴起更使得后现代营销成为一种纯粹的文化之旅，在高扬企业对自然与社会生态的责任的同时，绿色营销开启了一个文化营销的新时代。而营销是品牌塑造的核心部分。企业品牌的塑造在以产品品牌塑造为基础的前提下，本身也属于大营销的范畴。要想成功塑造一个后现代品牌，必须对品牌作为复杂文化系统有着充分的认识。要改进品牌的背后是文化的观念，以文化经济的观点来塑造作为超级文化系统的后现代品牌。品牌、权力与话语一个成功的品牌具有强大的力量，会引发目标消费群的迷信，这就是品牌的权力。一个品牌一旦形成这样的权力，就会同时拥有巨大的话语权，对公众和社会产生重大的影响力。强势品牌还会成为国家实力的象征，成为国家与民族的象征。尽管在跨国公司越来越成为全球经济主角的后现代时期，公司的国籍已被淡化，民族国家的影响已被淡化，但品牌却一直独立于跨国公司经营本土化过程之外。不论跨国公司的分支机构如何本土化，它的品牌总是脱离不了强烈的母公司国家或民族的色彩。甚至跨国公司越成功，它的品牌就越具有其母公司国家的色彩。就象可口可乐永远改变不了其美国品牌的形象，xxx斯—奔驰永远改变不了其德国品牌的形象一样。因此，从这一意义上讲，跨国公司在本土化的同时，永远都不会停止其本质上的母公司文化扩张。在这一扩张过程中，跨国品牌将拥有越来越大的话语权。2、后现代企业的品牌—文化战略后现代企业的品牌战略就是文化战略如前所述，品牌是一个复杂的文化系统。因此，从文化经济的观点来讲，品牌战略就是文化战略。在进行品牌文化的建设时，须充分体现人文理性与工具理性的有机融合，并力避对文化做狭义的理解。否则，文化将走向其对立面，所谓后现代企业的品牌文化战略也将背离其宗旨。站在过去、现在与未来的坐标点上创造后现代品牌后现代品牌的塑造既是一项庞大的文化工程，就需要品牌创造者站在过去、现在与未来的坐标点上，对古典、现代以及后现代文化之间的关系进行深入的洞悉。后现代品牌创造者尤其要对后现代社会和后现代文化有着深刻的认识，这样才能掌握后现代消费者的需求与文化取向。在了解后现代消费者的需求与文化取向的基础上，优秀的品牌创造者应该走在消费者的前面，针对不同的目标消费群去创造需求。品牌战略的制定应由知识总监与营销总监共同负责品牌战略，尤其是产品品牌战略的制订应由知识总监和营销总监共同完成。在很多没有设立知识总监职位的企业中，营销总监实际上同时也是知识总监。但这不是一种理想的做法。在后现代企业时代，知识总监的设立对于企业是一项战略性的决策。品牌战略必须贯穿CEO和首席文化官的意志品牌战略还必须贯穿CEO和首席文化官的意志。在目前的状况下，CEO通常就是首席文化官。然而今后的趋势是，首席文化官的设立对于后现代企业来说将越来越显得重要。由于后现代企业采取文化经营战略，因此首席文化官和战略总监实际上可以合而为一。二者合一之后的首席文化官应该负责企业经营战略、企业文化战略和企业品牌战略的制订，同时参与产品品牌战略的制订。后现代企业的首席文化官与现代企业的企业文化部门的职责具有很大的区别。在现代企业中，企业文化部门处于附属的地位，通常由人力资源部门兼带行使职能；而在后现代企业中，企业文化部门处于企业的核心战略地位。
一、发展规划与发展计划
1、规划与计划的关系
企业发展规划是企业发展计划的路线和原则、灵魂与纲领。企业发展规划指导企业发展计划，企业发展计划落实企业发展战略。
2、注意中、长期大计划下小计划的细分和落实。仅重视计划，尤其是年度计划是对的；但还要围绕年度计划作好阶段计划，要坚持用企业的发展规划来指导和统帅各项计划。计划制订时必须注意到：具体的措施、定量的目标和综合平衡。
3、计划必须是基于企业发展规划基础上的详细的相对的短期目标，是规划达成的根本保证。
4、在企业发展规划的制订和实施过程中必须紧紧围绕战略的核心
1）在企业发展规划的制订和实施过程中，不管你是战略防御还是战略进攻，其中都会存在重中之重，这是任何事物的必然规律。抓住了事物的主要矛盾，就抓住了问题的实质，会使问题的解决事半功倍，许多问题应刃而解。
2）企业发展规划的重点，是企业的竞争能力。企业的竞争能力基于对企业内部要素的客观分析和评价，它取决于行业结构和企业相对的市场地位。企业的核心竞争力，才是企业发展规划的实质核心。
核心竞争力是指企业自身拥有超过参与竞争的其他对手的关键资源、知识或能力。这种能力具有对手难以模仿、不可移植、并不随员工的离开而流失等特性。核心竞争力可以是特殊技能、诀窍、企业的知识管理体系或具备很大竞争价值的生产能力或具体的技能组合。
二、核心主题与参与要素
1、规划的调查和分析阶段任务
1）目的：
对外部不可控因素的对比分析是为了把握有利时机，规避风险，提升企业的快速应变能力和企业的创新变革和可持续发展能力。对因素的对比分析，使企业能够知己知彼，扬长避短，充分发挥自身优势，使目标、资源和战略统一和谐。
2）外部环境调查分析内容
①宏观环境分析：政治、经济、社会、技术。
②中间环境分析：企业所在行业发展因素分析、企业所在行业结构进化预测、企业所在行业竞争结构分析、企业所在行业特征评价、企业所在行业的变革驱动分析、企业所在行业胜败关键因素分析、机会威胁分析、生命周期分析。
③微观环境分析：顾客需求发展分析、供应者供应能力分析、竞争对手的竞争能力分析、潜在进入者分析、现有替代品分析、波特五动力模型分析应用。
3）内部因素的调查分析内容
①企业内部分析：企业资源竞争优势分析、产品与服务价值链分析、企业核心管理能力分析、企业核心竞争力分析、企业潜在核心能力的分析、公司价格成本分析、公司面临战略优势与劣势分析、成本优势渠道的分析、关键利益相关者分析、企业产品、服务的生命周期分析、SWOT分析（优势（Strengths）、劣势（Weakness）、机会（Opportunities）、威胁（Threats））。
②企业财务分析：经济效益分析方法、财务管理的能力与效益分析、公司财务能力分析、经济效益评价指标、财务比率分析。
③市场营销分析：产品结构分析、产品生命周期分析、产品竞争能力分析、市场营销能力分析、投资组合分析之波士顿矩阵、市场营销环境分析。
4）根据分析结果确定战略的方向、方针，确立分析结果和编写分析报告。
2、企业发展战略咨询和决策阶段
1）按照预定的战略方针和方向，根据分析报告拟订战略规划草案：企业总体战略规划、各分项战略规划、职能战略规划。
2）针对发展规划草案进行技术咨询，其中借助专家的定性定量比较分析至关重要。这也是咨询阶段的实质性任务。咨询的目的：是通过咨询，有效验证战略目标的准确性、战略发展的可行性、资源配置的合理性、战略实施过程的可控性和内外因素造成的风险性，从而，对规划草案进行修正、完善和补充。
3、企业发展战略的计划跟踪阶段
1）详细和完善的规划实施计划是保证规划有效实施的关键。有了计划，就有了秩序和层次，就有了定性和定量的依据，才不会盲目。
2）基于计划的实施跟踪是企业发展规划落实的基本保证。通过实施跟踪，才可以及时了解和掌握实施过程中发生的现象和问题，据此进行及时的纠正和校正；通过跟踪，才可以有效的督促战略计划的有效实施。
三、发展战略规划的先期准备
1、针对企业自身和环境的客观实际情况，分析制订企业发展战略规划的必要性，和采取什么样的企业发展战略（稳定发展或创新发展）。
1）稳定发展的条件
①市场需求稳定，产品处于市场饱和前期；可维持原有产品市场。
②市场需求稳定，但产品处于市场饱和后期；可采取改善现有产品，维持原市场。
③利用原有产品发展某个细分市场。
2）创新发展（基于内部资源稳固及丰盈的基础上）
①开发新的产品细分市场。
②开发新的产品。
2、确定制订发展战略所基于的指导思想、方针和应遵循的原则。
3、建立明确的发展方向和目的。
企业战略xxx 第37篇
战略宗旨是要明确企业的使命、愿景和价值观，只有拥有共同的文化，才能够拥有共同的战略目标，并为之而努力奋斗：
1、企业使命、愿景是必须和每一个员工觉得可以实现，也愿意实现的，是要成为共同的理想，更关键的是实现了这个理想可以实现每一个员工的成功，因此，真正的使命和愿景是企业全体共同的未来；
2、企业的价值观和每一个人的人生观是息息相关的，因此，要将企业的价值观和人生观融为一体，一方面在于人才的选择观察是否拥有共同的价值观，另一方面就是企业需要在日常工作中，生活中，从上至下都有共同的价值观行为，言行一致，行胜于言；
3、要形成全员战略的文化和认知，大家除了学习战略，企业员工最重要的是要将战略目标计划分解为个人的责任，上下同欲，步调一致；
4、战略文化打造的核心在于老板个人对战略认知的深度和执行的强度，只有老板具备对于战略的严谨和严肃的态度，战略才能够深入企业每一个人的骨髓，最终实现战略共赢。
其实，关于战略方向，战略宗旨和战略目标，他涉及到很多具体的细节，但是我个人认为战略研究需要仔细，但是战略决策应该立足于简单明了，只有简单专注，我们才能够真正实现战略的融入落地，至于战术策略的问题，则是仁者见仁智者见智，需要我们结合每一个企业每一个阶段的实际来研究确定。
战略，是企业为了活着，也是为了活得更好，战略的关键要点是选择放弃什么，有时候不是为了选择做什么，而是为了选择哪些不做，我记得量化管理中xxx老师讲过一个宝洁公司的OGSM的战略目标制定方法，我们如何从目的，到具体的目标，策略和衡量标准来建立战略规划表，通过战略规划表的表述将让我们的战略更加的清晰明确，也是我们战略管理的重要工具和方法。
战略，是企业管理的起点，也是一个实践的过程，我相信通过这次学习同学们能够树立战略意识，建立更好的战略管理。
以上就是我学习了战略管理的心得体会，希望在今后能将所学到的知识运用到实际中来，真正做到学以致用。
摘要：从品牌战略的内涵与其功能意义入手,探讨了品牌战略在企业营销中的作用。在分析我国企业营销品牌战略发展状况的基础上,认为,提高品牌意识,搞好品牌定位,塑造良好品牌形象,综合运用多种竞争手段,是企业品牌营销的必然选择。
关键词：品牌战略;企业;品牌策略;品牌定位
【本文分三个部分】：
1.品牌战略内涵与其功能意义；
2.我国企业品牌发展概况；
3.企业品牌策略选择。
1.品牌战略内涵与其功能意义
所谓品牌战略是指企业通过创立市场良好品牌形象,提升产品知名度,并以知名度来开拓市场,吸引顾客,扩大市场占有率,取得丰厚利润回报,培养忠诚品牌消费者的一种战略选择。品牌战略是现代企业市场营销的核心。从品牌战略的功能来看,一个品牌不仅仅是一个产品的标志,更多的是产品的质量、性能、满足消费者效用的可靠程度的综合体现。它凝结着企业的科学管理、市场信誉、追求完美的精神文化内涵,决定和影响着产品市场结构与服务定位。因此,发挥品牌的市场影响力,带给消费者信心,给予消费者以物质和精神的享受正是品牌战略的基本功能所在。实践证明,良好品牌往往能给人以特别印象,在同等质量下可以索取较高价格。有些公司拥有良好的品牌甚至还可以在不同国家逆周期、反季节制造产品,从而使成本与收益流量畅通[1]。
经济全球化背景下,国际竞争越来越表现为品牌的竞争,现代跨国公司绝大多数都是世界知名品牌公司,尤其注重品牌战略的运用,通过品牌这种全方位的输出形态,跨国公司逐步占领了国际市场,可以毫不夸张地说,而今,品牌已是跨国公司实现全球战略目标的锐利武器,是实现资本扩张的重要手段。
品牌战略一经兴起,即为世界各国公司与企业所重视,而它在全球工业界的实施,普遍意义在于:
1.促进产品销售品牌是产品的核心内容,品牌效应是其他营销手段所不及的,在发达国家市场,品牌识别业已取代产品识别,成为了市场选择的唯一要素。
监督和保证产品价值品牌是一个集合概念,它包括产品质量、形象、技术、功能、效用等诸多内容。创造一个广受消费者欢迎的品牌产品,需要日积月累的努力和长期的品质、价值保证。
实现规模经济效益品牌成长带动了企业产品价格上扬,需求增加,有利于企业扩大再生产,增加规模经济收益。
保证企业不断壮大和持续发展许多跨国公司认为,成功品牌的价值不仅在于它们能够保证将来的收入,增加顾客对公司产品的需求,更在于企业出现危机时能给他们予以支持,确保企业可持续发展。[2]
案例：
随着全球经济一体化进程的加快，市场竞争日趋激烈，市场环境更加复杂多变。综观国内外迅速发展壮大的企业与濒临破产的中小企业同时存在，优胜劣汰，两极分化十分明显。中小企业要在复杂多变的环境中谋求生存与发展，战略管理是必不可少的，战略管理是着眼长远，为适应企业内外形势而作出的总体性规划。战略管理的正确与否，关系到中小企业在市场竞争中的衰与亡。它指明了企业在竞争环境中的生存态势和发展方向，进而决定了最重要的工作内容和竞争方式。
分析：
所谓企业战略，是在分析企业外部环境和内部条件的基础上，为在竞争中求生存和发展而做出的总体的、长远的谋划与对策它具有全局性——以企业的全局为对象，根据企业的总体发展需要规定企业的总体行为;纲领性——规定着企业的目标、重点、措施，是企业经营发展的纲要;长远性——为谋求企业的长远发展，在科学预测的基础上，开拓未来的前景;竞争性——为谋求不断扩大市场占有率，同竞争对手争高低;应变性——根据企业外部环境和内部条件的变化，适时加以调整，以适应变化后的情况企业战略是企业发展和拓业必须遵循的原则和xxx应该根据企业拥有的资源情况，企业的产品、技术、信息优势的具体情况来制定他一般应包括：发展方向战略、企业经营战略、管理战略、企业文化战略、市场竞争战略、人才管理战略、企业信息化战略等等企业战略一般应随企业资源优势的变动而变动 没有战略的企业，其生命力是短暂的一个企业，只有战略定位准确，才能顺应时代发展的潮流，抓住机遇，加快发展，为企业插上腾飞的翅膀反之，一个企业在战略定位上不准，那么，企业就会遭受挫折，甚至一撅不振，导致破产从一定意义上说，今天的企业已进入了战略竞争的年代，企业战略已成为现代企业发展的中心问题，企业之间的竞争，在相当程度上表现为企业战略思维、战略定位的竞争因此，如何在激烈动荡的市场竞争中，制定和执行正确的企业战略，已经成为决定企业能否立于不败之地的关键。
中小企业战略管理存在的问题：
1.缺乏战略制定和执行方面的技能
我国有些中小企业缺乏战略思想，对什么是战略、战略对企业有什么价值认识不足，认为战略只是“镜中花”、“水中月”，可望而不可及的东西，因此短期行为严重，缺乏长远目标。但更多的企业由于改革开放的深入、经济活动的频繁和自身认识的提高，也逐渐认识到了战略的重要性，但是很多中小企业的领导者由于自身能力的原因，对制定什么样的战略、如何制定战略以及怎样有效地执行战略等问题缺乏认识。很多中小企业把企业赢利当成企业的战略目标，但对挣哪方面的钱、挣谁的钱等问题缺乏深入思考。企业今天是做机械加工的，明天就有可能进入保健品、房地产等行业，使企业经营风险大大增大。我国中小企业寿命较短与缺乏战略制定和执行方面的技能有很大关系。
2.中小企业战略不能与国家的政治及经济环境相适
有相当一部分中小企业领导人认为，宏观政治经济环境与企业生产经营关系不大，甚至无暇顾及这些问题。我国的中小企业业主的绝大部分时间，要亲自处理紧急事务，难以挤出时间进行战略思考，竭尽全力的是如何解决企业的生存和员工的吃饭问题，因而对国内外政治经济形势的变化及存在问题等大方向知之甚少，信息闭塞，认识肤浅，而且不善于将宏观政治经济环境与本企业生产经营紧密联系起来，对政策和经济的把握相对迟缓，错过了最佳发展时机。甚至有的企业由于和政策指导方向不一致，导致面临倒闭和破产的危险。
3缺乏长远的战略眼光，行为短期化比较严重
部分中小企业主不了解战略管理的意义，认为战略管理是大企业的事，其实，战略管理对于中小企业同样重要。因为中小企业的诞生，往往是因为发现了市场空缺，在短时间内创办起来，即使没有足够多的资金、足够领先的技术也可以很快的生存发展，正是由于这种偶然性，使很多中小企业在开始就没有一个完整的企业规划，其结果造成了企业目光短浅，只看到眼前利益，看不到未来的发展变化及企业的应对措施。
4.规划脱离实际，使得企业达不到战略目标
很多中小企业在制定企业发展战略的时候，没有真正了解市场环境、目标消费者和企业自身的实力，仅从老板的良好意愿出发，提出一些不切实际的口号和目标，这些口号其实根本不能算是战略，因为它并不能把企业未来该往哪走和怎么走描绘清楚，永远只能停留在口号这个阶段上，使得企业的运营缺乏一个明确的目标，员工和老板心中都没有一个准确的概念。正如一棵树和一片树林对暴风雨的抵抗能力不同一样，中小企业作为市场游戏规则的参与者而不是制定者，抗风险能力较差，对外界环境的依赖性也很大，面对“市场环境的风云变幻”，中小企业在获得市场信息方面存在资金、人才短缺等问题，从而降低了其对外界环境的敏感度，也很难在最佳时机进行战略调整，从而达不到战略目标。
存并发展下去必须制定完善合理的企业发展战略，才能保障企业不走或少走弯路，健康持续地发展。
解决方法：
1.有针对性地进行战略分析
战略分析的主要目的是了解企业所处的环境和相对竞争地位，评价影响企业目前和今后发展的关键因素，进而确定企业的使命和目标，为制定企业战略提供可靠的依据，并使企业战略管理按照经济规律来指挥和组织生产经营活动。因此，不能把战略分析当作一项临时任务，组织若干人马应付了事，必须具有很强的针对性。只要针对性地掌握外部环境和自身条件，以这为基础才能更好地进行企业的战略管理。
2.要有准确的战略定位
我国的中小企业随着改革开放进程的加快，加之面对加入世贸组织，进行战略定位，确实是难了一些。但面对现实，面对比较优势又必须尽早地进行重新认识。中小企业一般不易搞多角化经营，这是由产品的生命周期所决定的。中小企业是选择某一产业的整体，还是选择这一产业的环节，都要很好地把握，主要是利用比较优势。企业对自身的比较优势的重新认识过程，也是对自身市场定位的一个再认识过程。通过这个过程，来认识和发挥比较优势，关键是看问题要站得高，“一览众山 小”。比如：施乐公司的复印机市场处于垄断地位时期，全球许多著名公司也曾采取过与它相同或相似的战略旨在争夺市场，但都未能获得成功。一个重要的原因，是他们未能发现或创造独特的战略定位。而佳能公司则选择施乐公司战略定位之外的中小型企业和个人用户作为切入点。通过不断渗透，最终发展成为全球销量最大的市场领先者。由此，使我们认识到，中小企业要在国内外大企业夹缝中获得生存和发展，必须充分研究自身能力和比较优势，善于发现行业战略的空缺点，在不同的大企业的战略定位之外另辟路径，穿插迂回，方能由小变大，立于不败。
3.实施战略管理要依靠科学理论和方法
战略管理是一种以思想性创新为特征的管理，所以要依靠科学理论知识和方法做为指导。目前流行的战略管理理论方法还不完善，还在发展之中。主要是基于战略管理是针对环境不断变化产生了大量不确定因素，使企业仅仅使用以可控性为主要特征的系统工程方法难以发挥作用。因此，战略管理要应用统筹学理论和系统方法结合才会更有效。
中小企业群体作为国民经济的新生力量群体，科学的运用企业管理战略，才能在激烈的市场竞争中抢得先机，立于常青之地。
存并发展下去必须制定完善合理的企业发展战略，才能保障企业不走或少走弯路，健康持续地发展。
古往今来优秀的战略家，运筹帷幄之中，决胜于千里之外.一个优秀的商场战略者，运用企业战略管理技术，也能够在没有硝烟的商场中取胜。俗话说“人无远虑，必有近忧”。一个没有进行企业战略管理的企业，往往只能看见眼前的利益，而缺乏相对稳定的长期策略。当遇到难题的时候则很难存活。反观最成功的那些企业，都有着明确而有力的企业战略。人们意识到，战略管理，是一个企业长期永葆活力的根本保证。
任何企业，只有在生产经营中讲究战略，才能够在激烈的市场竞争中以生存，并且不断发展壮大。我市中小企业若想取的长足发展，必须不断提高战略管理能力和水平。
总之，要以科学发展观指导战略观、指导管理模式，才能使企业战略目标以实现。只有以人为本，合理规划、协调发展，中小企业的发展战略才会朝着正确的方向和目前行。
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史能够明鉴，知古能够鉴今。感激集团公司组织了这次企业管理课程的培训，感激xxx教师活力生动的讲解。经过这次学习，使我在有关企业管理、企业战略、企业文化方面有了进一步的认识。结合工作实际，深有体会。
企业战略xxx 第38篇
（一）品牌的含义
品牌是指打算用来识别一个（或一群）卖主的商品或劳务的名称、术语、记号、象征或设计，或其组合。（注1）它包括品牌名称、商标。所有品牌名称和所有商标都是品牌或品牌的一部分。品牌是一个在消费者生活中通过认知、体验、信任、感受，建立关系，并占得一席之地的产品。它是消费者感受一个产品的总和。品牌不仅是质量要保证，品质要好，安全卫生，且要有精神素质。品牌无论在物质上还是在精神上，与普通产品相比，都有一定的优越性。品牌在很大程度上代表了一个企业的形象，而在消费者的意识里，品牌和企业是同一个概念，所以说，品牌在一个企业的发展中，具有很重要的作用。
（二）品牌战略的定义
品牌战略是指企业为了提高自己的核心竞争力，基于企业的发展战略，围绕品牌所制定的一系列长期的、带有根本性的总体规划和行动方案。品牌战略归属于战略范畴，能够为品牌的建设与管理确立指导方针与基本原则。它是以建立强势品牌、创造品牌价值为目标的企业经营战略，是一种企业长期的，且必须根据市场和行业的形势随时调整的经营和决策行为。品牌战略在企业的发展中起着重要的作用，它始终贯穿于企业的发展当中。品牌战略的实施是一个长期而且系统的过程。它具有严谨的结构，强调的是与生产、研发、文化等资源的整合统一，是企业树立品牌的必然选择。