项目运营方案模板范文 第1篇

【关键词】基础设施项目 项目PPP模式 模式选择

目前，我国大力鼓励并促成基础设施的建设，推动了鸟巢、北京地铁4号线、深圳地铁4号线二期工程等为首的PPP项目迅速建成，PPP项目也因为其公益性、风险高、融资结构复杂等特点成为了我国公关部门和私人部门谈判的重要模式。而PPP模式能否成功主要取决于其是否科学，因此PPP项目实践运作中的焦点问题就是PPP模式的选择，国内外学者也将基础设施建设研究的目光转向PPP模式选择。

1 PPP模式的内涵及分类

PPP模式内涵界定

PPP模式具有广义和狭义两种解释，广义的解释认为PPP模式能够代替原来由公共部门进行建设或服务的公共项目，达到公共部门和私人部门之间的合作目的。狭义的解释则将PPP模式看做一系列项目运作模式的总称，包含BOT、TOT、BOO等多种模式。

PPP模式的分类及要求

（1）经营性项目：经营性项目一般具有较为明确的收费基础，且经营的收费能够完全保证项目成本的投资。经营性项目PPP模式选择的基础建立在政府特许经营权授予的之上，模式包括：①建设――运营――移交（BOT）、②建设――拥有――运营――移交（BOOT）等。建设此类相关项目需要以法律法规为依据实现市场的运营与占有，最终促进整个项目的进行。

（2）准经营性项目：当项目经营的收费不能够实现项目的投资而需要政府进行补贴时，需要政府使用特许经营权授予并采取政府补贴或直接投资的措施进行，此情况下可采用以下模式：①建设――运营――移交（BOT）、②建设――拥有――运营（BOO）等。因此，在建设此类项目时，需要政府对投资、补贴和价格之间的互相协同机制的建立健全，创造积极的投资条件和氛围。

（3）非经营性项目：当项目主要由政府支持而缺少使用者付费的情况下，项目的成本回收主要是由政府发起，主要由政府发起购买服务，推进模式有：①建设――拥有――运营（BOO）、②委托运营等。因此，需要基于合理的购买内容推进项目的进程，使项目的资金用于项目实际运营方面，实现资金使用效率的提升，使项目资金行之有效的推动项目进程。

2 PPP模式的选择方法

案例分析法

基于案例分析的方向分析如何选择PPP模式。国内外学者基本都使用过案例分析法对PPP模式设计、建设和管理项目的问题，并基于案例构建了相关决策系统，透过案例的本身结合案例所传达内容研究和分析自身项目情况，探讨项目的PPP模式选择是此类方式的主要运作方式。

层次分析法

目标层变量以PPP模式选择为基准，进而设计出准则层指标层变量和相应的隶属权重，基于专业人士的评判选择最合适的PPP模式，通过AHP（层次分析法）等定量方式构建项目模式的指标体系，确定模式的最优方案，并根据最优方案选择PPP模式，从而实现整体的项目模式构建。

多属性效用分析法

AHP法虽然使用范围广，但是由于其主观性较强，部分学者提出了多属性效用分析法辅助AHP法选择PPP模式。方法利用4轮的德菲尔调查对不同PPP模式下的效用值进行计算，接着使用访谈法归纳效用指标集，最后通过函数的方法综合评价选择体系并计算效用值，从而确定最佳PPP模式。

实物期权法

此方法基于PPP模式选择的风险构建实物期权模型，分析并对不同PPP模式下项目的期权产值进行计算，最后根据产值确定PPP模式。学者依据此模型建立了PPP项目在不确定条件的期权产值评价模型，同时依据蒙特卡罗模拟方法对模型进行计算，并结合相关案例进行分析。

数据包络分析法

将选择PPP模式的关键性因素当做输入变量，输出变量则是项目决策目标，利用各类基于不同模式条件的效率性指标来得出最优模式。输入变量可以选择进度、成本、项目内容和外部环境等，输出变量则可以选择成本、安全性能、质量指标和契约规定等，通过建立选择DEA模型得出最优模式。

3 基础设施项目PPP模式选择策略

政府角色方面

项目运营方案模板范文 第2篇

所谓PPP（Public-Private Partnership），即政府和社会资本合作，是公共基础设施中的一种项目运作模式。在该模式下，鼓励私营企业、民营资本与政府进行合作，参与公共基础设施的建设。

但是在ppp项目的实施过程中，对于 PPP 项目在PPP 合同到期后，项目移交时所涉及的资产移交问题，特别是针对项目公司账面上所留存的现金（银行存款）是否也要“无偿移交”的具体问题，目前没有明确的规定或指引，业界还存在不同的看法。安永财务交易咨询服务合伙人刘烨从不同角度给出了不一样的解读思路。

从财务报表看ppp资产移交

PPP项目中政府的付费或可行性缺口补差，目的是使项目公司在运营期所实现的总收入（包括使用者付费收入在内）能够实现三个目标，即覆盖运营成本、偿还项目公司借款的本金和利息、使股东获取股权投资的回报并收回股权投资。

从财务角度看，在PPP项目中，社会资本在运营期内可以通过每年获得分红的方式获取股权出资所对应的投资回报，但股权出资本身仍以运营期末现金余额的形式留在项目公司，导致该情况出现的原因是分红能力的限制（即分红金额为可用于股东分红的现金余额与当期期末可用于股东分红的留存收益两者之间的较小值）。

为体现分红能力限制对于股东现金流分布及股东回报的影响，公司金融理论中有股权自由现金流和股东分红现金流两个概念，均对股东从公司中所能获得的现金流进行衡量。在一般的公司运营实践中，公司的控股股东往往会尝试一些特殊处理方式，以最大可能地实现股权现金流的回收，以规避分红能力限制的影响、提升投资回报，但相关操作也面临潜在风险和实际操作中的困难，包括潜在税务风险、审批风险等。

而在PPP项目公司的运作过程中，由于受到PPP合同、融资协议、项目公司章程、基础设施投融资相关的行政法规等方面的约束，项目公司的股东往往很难采取类似的特殊处理方式。因此，报告倾向于认为股东分红现金流更适合作为衡量PPP项目中股东所获回报的基础。

因此，南钅亢侠淼牟莆衤呒和政府付费的原则来看，在项目公司运营期末将项目资产无偿移交政府时，需将运营期末的现金余额分配给社会资本，作为其投资的收回，以实现股权投资人完整地收回投资并获得相应的回报。

移交资产的经济实质

项目公司在运营期的资产可分为项目运营所需资产和企业经营所得形成的资产。项目运营所需资产指的是为满足项目公司运营基本条件所需的资产，而企业经营所得形成的资产指的是通过经营上述资产获得经济收益积累的资产，是企业的经营所得。从经济实质上讲，运营期满后项目公司需移交的资产仅为项目运营所需资产，而企业经营所得形成的资产，无需移交政府，而应作为企业的经营所得分配给股东。关于项目移交，财政部《PPP 合同指南》中有如下说明：“项目移交通常是指在项目合作期限结束或者项目合同提前终止后，项目公司将全部项目设施及相关权益以合同约定的条件和程序移交给政府或者政府指定的其他机构。项目移交的基本原则是项目公司必须确保项目符合政府回收项目的基本要求，要求范围通常包括：

（一）项目设施；

（二）项目土地使用权及项目用地相关的其他权利；

（三）与项目设施相关的设备、机器、装备、零部件、备品备件以及其他动产；

（四）项目实施相关人员；

（五）运营维护项目设施所要求的技术和技术信息；

（六）与项目设施有关的手册、图纸、文件和资料（书面文件和电子文档）；

（七）移交项目所需的其他文件。”

上述《PPP 合同指南》中的说明与国际上 PPP 项目的通常做法完全一致，项目公司在运营期末需移交的资产主要是满足项目运营所需的各种有形及无形资产（包括技术、文件等），但并不包括项目公司的现金（包括银行存款等现金等价物）余额。原因正是运营所需资产是由项目公司的股权及债权投资人在项目前期的投入（包括资本金和贷款）而形成的，而在后续运营期间，由政府或第三方使用者以补贴或付费的形式，使相关投资人收回投入并获得合理的回报。如在运营期结束时，这些运营所需资产仍有经济使用价值，这些资产就应当自然地无偿移交政府（因政府或第三方使用者已在运营期向投资人给付了足额对价）。然而项目公司的账面现金是其在协议期内的经营所得，是由于种种限制而未及时分配给投资人所积累形成的资产。

从经济实质上来说，账面现金资产就应归属于投资人，而不是移交资产的一部分。此外，即使对于应移交的资产来说，按照《财政部关于印发政府和社会资本合作模式操作指南（试行）的通知》（财金【2014】113 号）中的规定，“项目合同中应明确约定移交形式、补偿方式、移交内容和移交标准。移交形式包括期满终止移交和提前终止移交；补偿方式包括无偿移交和有偿移交”。该规定与国际 PPP 的惯例也是高度一致的，项目运营期末的资产移交方式未必均为无偿移交，也可能是有偿移交。具体采取无偿移交还是有偿移交的方式，仍应结合项目的具体方案、特点，从经济实质的角度出发来做出判断。我们注意到在某些 PPP 案例中，由于某些资产经济使用价值极高，其实际经济使用寿命远超 PPP 合同的期限。若在合同期内将该资产折旧完毕，会导致项目公司出现较大亏损，而政府如需根据付费或补贴机制对该亏损进行补偿，则将支付较高的费用和补贴。为降低项目期间（特别是项目前期）政府的财政压力，项目实施方选择将资产按照实际经济使用寿命折旧，但在最后资产移交时按照资产的账面净值（或评估值，考虑这类资产的性质和经济使用寿命，通常评估值与账面净值差异不大）进行有偿移交。我们认为这不失为解决项目初期财政压力过大的好办法，但应特别强调的是，是否进行有偿移交的必要前提是要仔细分析付费机制的设计。必要时应对社会资本可能获得的回报率进行测算，根据测算验证的结果做决定，不能简单地因为在协议期内资产未能折旧摊销完毕，就采用有偿移交的方式。

就上述案例而言，若政府采用可用性付费模式，具体公式采用的是目前很多实例中运用的、基于中标收益率的年金公式，其经济实质已为项目符合可用性标准时，政府的付费额已经保证项目投资人可按照中标收益率收回投资并获取回报。因此，从经济实质上讲，项目公司的投资人所能获得的回报与项目资产是否在协议期限内折旧摊销完毕无关，即使项目资产还有账面净值，进行移交时也无需就未折旧完毕的资产给予项目公司投资人任何补偿。而在监管资产回报模式下，资产折旧额是作为确认收入水平的重要参数，此时如果项目资产未完全折旧，这意味着项目公司所获得的收入未足额满足投资的回收，因此，应根据项目资产的账面净值进行有偿移交。同时，在实际操作案例中当然还有税收、新增投资等一系列细节问题需在方案中予以细化完善并加以解决。

综上所述，PPP 项目在运营期末时需移交的资产应当是运营所需资产（包括动产、不动产以及相关资料、文件、许可等）。若项目公司对于运营所需资产没有所有权时（在很多特许经营项目中，运营所需资产的所有权（包括划拨土地使用权等）均归政府或政府平台所有），应移交运营所需资产的使用权及占有权，而项目公司的现金（银行存款）余额作为经营所得资产，是社会资本股权收回及回报的归集，应当在合同期末分配给项目公司股东。

以股权转让形式移交时的法规衔接问题

以上讨论主要从财务和经济实质的角度分析了项目公司在运营期末无偿移交或有偿移交时的具体问题，并且明确了现金余额的处理建议。在实际的 PPP 方案中，移交方式的设计既可采取项目公司清算并移交资产的方式，也可采取股权移交的方式。

在清算移交的方式中，重点可能涉及资a转让相关税收的问题。而采用股权移交的方式，由于往往是将股权转让给政府的平台公司或国有企业，因而还需考虑国有资产管理相关法规的衔接。限于篇幅，我们仅就与国有资产评估相关法规的衔接问题进一步说明，在设定移交方案时，不应机械地采用“无偿移交”的方式。

根据《国有资产法》规定的“资产评估”程序性规定，凡是涉及国有股权转让的行为，必须经过资产评估的程序来确定该转让股权的交易价格。由于在 PPP 合同结束时，项目公司作为特殊目的公司就不再具备经营基础和业务前景。对于这类公司的股权估值，按照通行的评估原则，评估师会采用成本法（即在企业各项资产价值和负债的基础上确定股权价值）对股权价值进行评估。

在本文开头所举的案例中，由于经营期间未出现减资情况（除事先达成共识，并在 PPP合同及融资协议中做出特殊约定，通常项目公司很难在经营期间进行减资操作），在所有者权益中仍然包含股东项目期初所投入的资本，同时实操层面，按照《公司法》第 166 条规定：“公司分配当年税后利润时，应当提取利润的百分之十列入公司法定公积金。公司法定公积金累计额为公司注册资本的百分之五十以上的，可以不再提取。”项目公司的所有者权益当中还会包括大量的法定盈余公积。按照相关会计准则的规定，项目运营所需资产通常已在项目运营期内折旧或摊销完毕，同时也已按照融资协议的约定完成了相应融资债 务的偿还，且不存在其他挂账往来的情况下，账面所有者权益所对应的资产，往往就是现金（银行存款）或现金等价物。此类资产的评估值，通常就是账面值。

因此项目公司在经营期末的股权价值的评估值基本等同于账面现金或现金等价物的账面值。若在设计 PPP 方案时简单套用“无偿移交”方式，要求社会投资人按“零价格”向政府方转让股权，涉嫌与《国有资产法》规定的定价程序要求相违背，且与前文所述的移交资产的经济实质不符。政府方接收企业时应当以评估值（即现金及现金等价物账面余额）为依据，有偿从社会资本方处购买项目公司股权。这也与在以清算方式移交时，把账面现金及现金等价物分配给社会资本的经济逻辑一致，也能够符合相关的国有资产管理法规。

项目运营方案模板范文 第3篇

【关键词】关系；伏笔；实施阶段；项目经营技术人员；项目实施中

随着工程招投标市场竟争的日趋激烈，现行施工单位只能选择低价报价的策略，有时为了先进入某个市场只按成本报价，甚至低于成本竟价，这给施工单位的发展带来了很大的阻碍。

施工中如何降低成本及增加变更、索赔收入，成为施工单位急需解决的难题和工作重点。现就如何从优化施工方案入手，查找项目变更、索赔突破口及降低施工成本方面，谈几点思路。

1.施工方案与工程造价的关系

（1）在保证工程质量和满足业主使用要求及工期的前提下，优化施工方案及施工工艺，是控制投资和降低工程项目造价的重要措施和手段。

（2）施工单位施工组织设计包括的主要内容有：工程概况、工程任务情况及施工条件分析、施工方案、主要施工方法、施工工艺、施工组织技术措施（包括质量、施工进度、安全防护、文明施工及环境污染防治等各种措施）、施工进度计划、施工总平面图、经济分析和施工准备工作计划等。

（3）工程建设项目的施工组织设计与其工程造价有着至关密切的关系。其中施工方案及施工工艺的确定尤为重要。如：现场规化好施工项目的先后顺序、做好现场土石方平衡调配工作，做到“料尽其用、时间匹配、容量适度”，做好钻孔机械的选择、混凝土垂直入仓方式的选择、挖、装、运机械的选型配套等，均直接影响着项目成本。项目实施中我们可采用开挖料直接运输至围堰或用于砼面板堆石坝填筑，可减少开采、运输及二次转运成本；现场合理安排，利用好挖填料的施工组织，将开挖料直接运至需要回填部位，可减少二次转运费用；现场施工道路布置考虑利用连接围堰等措施，降低项目施工成本。

2.投标前为项目实施降本增效埋下伏笔

（1）由于市场竞争激烈，靠高价中标盈得效益已不可能。但企业要发展、要壮大，故必须注重市场开发阶段的投标策略，利用好不平衡报价策略，为实施阶段的变更、索赔、调价补差工作埋下伏笔。

（2）在不抬高总价以免影响中标（商务得分）的前提下，估计今后会增加工程量的项目，单价可提高些；反之，估计工程量将会减少的项目单价可降低些；图纸不明确或有错误，估计今后会有修改的，或工程内容说明不清楚的价格可降低，待今后变更单价；计日工资和零星施工机械台班小时单价作价，可稍高于工程单价中的相应单价，因为这些单价不包括在投标价格中，发生时按实计算，可多得利润。

（3）材料费一般占直接工程费的70%左右，如合同约定不调整主材价格的我们可采取提高投标的人工、材料、机械的基础价格水平，在保证总价不变和中标的前提下，而采取下调消耗数量指标的策略，为实施阶段新增项目重新作价奠定良好的价格基础水平，以取得较高的收益；如合同约定可调整主材价格的可将主材价格适当降低，在后期项目实施时即可获得较高的补偿收入。

3.实施阶段通过优化施工组织设计方案，降低项目成本

（1）施工组织设计是工程施工的技术纲领，它的先进性、适用性将直接关系到工程质量、安全、工期，最终将影响到工程项目的成本和效益。虽然在投标时施工企业一般都做了施工组织设计，但这种施工组织设计对单位、单元工程未细化，不一定是最经济、最适用的方案。工程施工前，施工单位应调整、优化施工组织设计，对重大及特殊施工方案进行经济技术比较，从中优选出技术先进、经济合理、安全可靠、方便施工、成本费用较低的最佳施工方案。

（2）项目实施过程中在对主要施工技术方案做好论证的基础上，广泛推广应用新技术、新材料、新工艺和新设备等，凡经实践证明技术经济效益显著的科研成果，应尽量采用。并想方设法从技术方案改变而变更原合同项目价格水平偏低，施工难度大的项目，或优化方案降低项目成本，实现以最小的成本取得最大的收益。因此重视技术措施和现场施工组织，是保证控制项目成本的必要保证和重要手段。同时，应尽量从缩短工期以减少项目间接费方面着手，选用新工艺、新材料、新技术，提高劳动生产率缩短工期，从而降本增效。

（3）对此就对项目技术人员和经营管理人员的素质提出了较高的要求，因此现场管理人员必须都应掌握招标文件、合同、规范、技术要求、图纸、变更通知等并融会贯通地分析研究。项目部全体人员特别是经营人员要有高度的变更索赔意识、嗅觉并挖掘有利证据和提供完整的变更、索赔资料。

同时对于优化施工方案而节约了项目成本的经营、技术管理人员，按成本节约的一定比例给予奖励，提供有利的经济保障措施，更好地提升经营、技术人员优化施工方案的主观能动性，并想方设法查找变更、索赔点和最优施工方案，为项目降本增效做出最大的贡献。

4.项目经营技术人员密切配合，从施工方案着手降低项目成本，做好沟通、协作、配合工作，实现项目利益最大化

（1）综上述，经营和技术紧密配合、协作，寻求项目变更、索赔点，降本增效，将是项目努力奋斗的目标。对此，要求经营人员、技术人员互相沟通、学习。不能只从技术、方案出发不考虑经济效益，致使施工技术方案与经营效益脱节，要确保项目实施性的技术方案为成本最优的方案。

（2）施工技术方案是投标报价和项目成本测算的主要依据之一，施工技术方案的优劣直接影响项目成本的大小。施工方案不同就会使工程项目有不同的工期计划，选用不同的机械设备，所发生的成本也不同。因此在制定施工方案时要综合考虑工程项目的效益、规模、性质、难易程度、现场情况和管理水平，分别制定几个施工方案，在施工技术方案确定前，经营管理人员应先根据技术方案进行测算分析，若属因技术方案导致价格不合适、成本偏离社会平均成本，则应与技术人员沟通，修正技术方案。在进行比较、对照后，从中优选最经济、合理的施工方案。在保证方案可靠实施的同时，必须兼顾经济效益，以贯彻项目利益最大化为原则，最大限度地降低工程成本。

5.项目实施中做好成本监督、规范管理，避免突破预算成本

（1）在确定了最优施工方案后，就可测算、确定合同项目及整个项目的预算成本。为了规范管理，建议将工作细化，避免模糊不清、责任不明。分包单价须附单价分析表或工序明细组成表，同时在备注栏注明包含的工序等工作内容，明确到具体使用的单方火工产品耗量、挖运设备、运距、单方模板耗量、砼水平、垂直运输设备等相关信息，在施工变动时能及时按预算基础价格情况调整单价，也利于项目管理人员明确分包条件及工作内容。

（2）同时项目部须对项目所有管理人员进行分包合同交底，以便现场管理人员明确分包商的工作内容，避免发生应由分包商承担而现场乱签证计日工（零星用工、机械台时、材料）的情况，造成项目成本失控。并以相应的规章制度做为支撑，要让全体项目成员都有成本节约意识，都了解工程成本构成，对节约者给予奖励，对造成浪费和直接经济损失者给予处罚。